中小企业如何借“适用式模式”创生产高效管理

作者：刘靖

效益，就是效果和利益。一个企业的效益好不好，不是看它的规模是不是很庞大，生产是不是很红火，设备是不是很精良，厂房是不是很宽敞……而是看工厂有没有钱赚。不管企业的愿景是要发展还是要做大做强，效益是基本保障。工厂不赚钱的话，一切都无从谈起。

我常在培训课上告诉企业老板：“对企业来说，能不能接到订单，是业务能力问题；能不能生产出来，是技术能力问题；订单完成后能不能赚到钱，则是管理水平问题。”

分享一个案例。

2002年，我应聘到惠州市一家美资企业工作过2个多月时间。那个企业拥有员工近2000人，生产工艺陶瓷，我是技术部总负责人，不参与生产管理。里面的高层管理几乎都是美国人和菲律宾人。美国老板实力雄厚，仅在广东就有几家上千人的企业，生产丝花和电子产品。我就职的陶瓷厂主要生产花盆、花插、花瓶之类，为丝花产品配套。虽然是让职场人仰慕的美资企业，总经理是菲律宾人，那家企业的生产管理却一塌糊涂。

看看那家企业的优势。

订单优势。美国老板既是生产商，也是销售商，自己在美国拥有批发和销售渠道，根本不愁订单生产；

机器设备和厂房优势。该企业的设备在同行业是最先进的，厂房更是一流的；

职员福利待遇优势。该企业的工资标准、员工食宿都是同行业最好的，厂区是典型的花园式工厂。我们吃经理餐的高级技术人员和中国的高级管理干部与美国、菲律宾的高层管理同等待遇，不但饭菜丰盛，就餐条件能和三星级以上的酒店媲美，住宿也是星级酒店的标准（老实说，那个公司的食宿条件是我打工时期最好的）。而且那是一家执行劳动法很到位的企业，几乎不存在类似一些台资企业强迫员工超时加班、变相克扣员工加班费的情况，周末、节假日都按照法定休息；

单价优势。他们没有贸易商在中间吃差额，单价要比同行业的台资、港资企业接的订单高出一二倍，比国内企业接的订单高出更多。

让人费解的是，该企业拥有如此多的优势，年年亏损都要上百万人民币甚至更多。

这就是管理的问题。可以说，该企业的生产管理和成本控制实在糟糕极了。以至后来听谁说美国式的管理如何如何好的时候，我都会不置可否的摇头暗笑。

例如：有一次，我和菲律宾总经理米基佬在刚建好的技术车间筹划格局分布，看到一部中型的叉车从门口开进来。开叉车的是一个青壮年，叉车两边的踏板上各站一个小伙子。米基佬用疑惑的眼光盯住叉车看，大概是猜测叉车过来干吗的（因为车间是新建的，里面没有可用叉车运送的东西）。结果叉车弯到车间一个角落，去叉放在那里的一个小木桌。看着那样的场景，米基佬无可奈何地耸动双肩，两手一摊，没说出一句话。那时候，我已在港台企业做过几年的中层管理职位，完全理解米基佬当时的复杂心情。可我实在想不通：明明是一个男工轻而易举就能搬走的小木桌，为什么非要动用3个壮小伙子和一部中型叉车？！

后来随着对企业管理理论认知层面加深，我才彻悟过来，那就是那家美资企业的企业文化在管理行为中的具体表现。

那家美资企业的怪事让人数不胜数：

怪事之一，公司图书室的图书，大多数居然是我在小学时期喜欢读的连环画，让人啼笑皆非；

怪事之二，车间里面好好的一条通道，突然会有一个装满产品或杂物的栈板堵在那里，让你不得不从边上绕行；

怪事之三，检查产品的QC站在滚珠窑炉尾端操作产品检验，是合格产品就摆上车架，不合格的瓷器顺手砸碎在一个很大的垃圾筐里，从来不记数量，不做不良原因分析工作；

怪事之四，几个男员工用手动叉车运送一个大塑胶桶装的液体釉浆，有人在前面拉，有人在后面推，手动叉车在水泥路上跑得飞快。一个杂物突然挡住了叉车的小轮，很大的惯性将装满液体釉浆的塑胶桶弄翻，上千公斤的釉浆倒在水泥路上。几个运送釉水的男员工有的拿扫把扫，有的拿水管冲，上千公斤的釉浆（价值几万元人民币）很快被冲进下水道。给公司造成损失的员工，居然不用承担责任；

怪事之五，该企业的员工中流行一句口头禅：“反正老板有钱！”

怪事之六，重要的生产干部更换一次，工厂就要更换一批供应商。许多物料就要变成呆料压在仓库里；

怪事之七，该企业只要开会检讨问题，与会者就会推来推去，最后的结果常常是推给供应商，大家都没责任（我这个刚入职不久又不会推卸责任的技术部负责人，居然因为不能适应那里的企业文化而不得不离开该企业）……

怪事多了也就见怪不怪了！！！

时隔10年，在写这本书时，我想打电话找知情者了解一下那个美资企业的情况，没得到准确消息，只知道那几十个菲律宾干部被解雇了。这个案例告诉我们，没有得力的管理，再强的经济实力，再好的设备和条件，企业也难坚持下去。

效益是管理出来的。

第一节：完善一流的生产现场

一个完善的、一流的生产现场，既是实施规范化管理的要求，也是提高工作效率的基础条件。

1．卓越现场管理的优势

所谓卓越现场，就是能实现客户要求的生产现场，能展现企业面貌和优势的场所，能为企业创造大量财富的场所。

相对一般的现场来说，卓越现场的成本浪费最小，安全系数更大，员工的工作心情更加愉悦，流程更加顺畅，工作效率也更高。在这样的现场，员工的人生价值和企业的远景都能得到实现。

（1）创建卓越现场的关键点。

做任何事情都有关键点。抓好了这些关键点，能收到事半功倍的效果。

定编定岗。

定岗定编是为了控制人员使用数量，明确工作目的，强化相关人员的责任感的有效方式。也是科学化管理的细节体现。

照片张贴。

在工作岗位最适当的地方张贴作业员的照片，会有几个好处：一是便于管理人员随时了解各岗位作业员的状况；二是有利于5S推行（因为每个员工都不愿意自己照片上蒙有灰尘，在擦拭照片灰尘时，也会顺带将周边不卫生的地方清理干净）；三是便于在下班后稽核遗留问题（当稽核人员在下班后对车间的水、电、汽、机器等关闭情况和工具、产品、资料保管情况进行稽核时，看到岗位上有照片，就能及时与当事人取得联系）。

客户名称公示。

企业常常会遇到一个产品卖给不同的客户，不同的客户对品质要求的重点不一样的情况。公示客户名称，有利于生产线按照不同客户的要求，重点控制产品细节。

OJT。

OJT就是员工上岗培训。前面针对OJT的内容已经讲过很多，这里强调的是，当员工调整到一个新的岗位时，即便是入职几年的老员工，也要进行新岗位的上岗培训。

标准作业指导书。

制作标准作业指导书是卓越现场管理的重要组成部分，也是减少产品事故的重要手段，是不容忽视的管理环节。

首件检查。

首件，顾名思义就是生产线制作出的第一件产品（或半成品）。许多技术、工艺、材料等方面的问题，都能在制作“首件”时反映出来。这是控制品质稳定，减少产品事故的有效方法。

下面这个因为不做首件给工厂造成巨大产品事故的案例，分享给读者看一看。

1993年，深圳市龙岗区一个生产陶瓷工艺品的台资企业，因为大意（当时还没有听说有“首件检查”的管理方式）出现了极其严重的产品事故。

该企业接到一个日本客户的订单，生产精美的陶瓷时钟架。订单的时钟架共3款，分为立式、卧式、方形三个款式，每个款式的数量10万多只。时钟的机芯由客户提供，该企业要负责将机芯装入时钟架预留的机芯孔内。时钟架用的材质是细致的白瓷施釉，造型巧妙精致。瓷器外面根据形状贴上精美的专用贴纸烤花、绘制真金制成的金水，然后送进窑炉烤780～800℃。整个制作工艺非常复杂。此订单从4月份上线生产，工厂投入300多人力，到9月份时，前面工序逐步结束，产品逐步进入组装阶段。负责组装的是包装部。包装主管想了多种方法，也不能把机芯装进时钟架，只好回报给老板。老板以为是客户提供的大货机芯比原来签过字的样板机芯大了，就让老板娘将签字的样板机芯拿来对照，结果样板机芯和大货机芯一模一样。老板自己试装，也是一个都装不进去。这下，老板傻眼了。他们和客户沟通，想用磨棒磨一磨再装机芯，客户坚决不接受。300多个员工生产5个月的产品，结果不但不能出货，还要向客户赔偿一大笔钱。

好在那个工厂的董事长很有钱，工厂没有因此倒闭。为了不影响后面的订单生产，工厂只好另外租了一幢楼房，将堆满车间的时钟架瓷器保存起来，等待以后有收购库存产品的客户时再卖。结果等了1年多，不但库存产品没卖出去，那幢楼房的租金又花去好几十万。万般无奈，只得安排员工一车一车拖出去砸掉。

该企业找到的导致产品事故的原因是，雕模的师傅在雕原型时，忘记将时钟架部分的收缩比例计算进去了（瓷器在制作时，用泥土制成的生坯要大一些，经过1250℃以上温度烧成，会有11～18%的收缩）。如果在生产时，他们对制作出的第一个产品认真进行“首件”检查的话，如此严重的产品事故就能避免。

时间段控制。

控制时间段要根据订单生产周期长短来定，一般以周或10天为一个计算单位。核对该阶段产量能不能跟上生产计划。

中间检查要点。

要点检查是预防重大问题发生的方式。

制程控制。

创建卓越现场最重视的就是制程控制。人员安排是否合理？机器设备调配与管理是否到位？物料控制是否科学？品质是否稳定？流水线是否顺畅？生产计划是否切实可行？生产效率是否提到最高？成本是否控制在了最合理的状态……这方方面面的都和制程关联在一起。没有良好的制程管理，就算不上卓越现场。

不良品管理。

管理不良品要注意几个方面：

第一，对操作员加强品质培训。这是解决问题的根本。

第二，将不良品分类记录、归类，做好分析工作。

第三，将影响品质的项目按照比例大小进行排列，首先解决最严重的项目，然后依次解决。

分类包装。

分类包装主要是针对手工含量高的行业。如果你们的公司还没有创立很著名的品牌，生产的订单也只是一般的客户，那就要注意对那些有少许色差的产品又不影响功能质量的产品做好分类包装工作。

只要能将色差相近又不影响功能质量的产品集中在一个包装箱内，客户是完全能够接受的。

标示明确。

这是推行5S时就应该做到的。明确标示能减少寻找的时间，提高工效。

分开摆放。

将不同的产品、不同的物料分开摆放，既有利于管理，又方便查找。

末物管理。

订单生产到后期时，由于模具老化或作业人员有麻痹大意的思想，常会造成品质波动。所以末物管理就显示出了它的意义和价值。订单在临近下线时，既要严格控制切线的数量，控制多产和少产问题，更要保证品质稳定。

数据。

对制造业来说，数据管理十分重要的问题。卓越现场要求生产数据突出“真实性、准确性、及时性、完整性”。

来看一个有关数据的案例。

深圳市有一个叫华生的台资企业，因为管理不善，于1998年春天倒闭。倒闭的原因我们不去探讨，只说该工厂在数据管理方面发生的一个问题。

有个在线生产的订单，报表显示的数据已经超额完成，管理生产的就安排切线了。结果在出货时，却少了700多个产品。货柜车停在工厂里面，全工厂连夜赶制出来。货是出了，但为此造成的代价是可想而知的。原因出在哪里？统计人员是个新手，责任心又差，数据统计只是在各部门上报的报表数据上加加减减。该公司生产的是易碎品，所有打碎的数量，只有各部门写到报表上的，才能统计到。而大部分被打碎的产品，因为当事人怕担责任，所以根本没有上报。这就造成报表数据和实际数量之间存在很大的误差。偏偏管理干部又不注重盘点，所以就埋下了因为数量问题不能出货的严重后果。

数据管理要注意3个重点：

第一，严格统计工作制度。所以打破、丢失或因其它原因造成的产品遗失问题，一定如实上报。

第二，及时盘点。现场管理人员要定期或不定期进行产品盘点；统计人员根据需要随时对有疑问的产品数据进行盘点，保证账物相符。

第三，加强统计人员责任心。统计工作只是简单的加加减减，所以从事统计工作的人员，学历高低并不重要，重要的是责任心和对数据一丝不苟的执著劲儿。

（2）卓越现场对管理者的要求。

创建卓越现场对管理者的要求很高，下面罗列的是必须达到的重要项目。

★落实现场的管理制度。

★遵守生产工程基准规定的要求。

★控制制造成本，减少生产工程损耗和各种损失。

★监督现场生产流程和作业规范的执行。

★保证生产工程品质，防止不良发生。

★保证员工的人身安全、产品制造安全、机器设备使用安全，防止事故发生。

★及时、有效处理现场突发事件。

★高效完成生产任务。

★工作记录和现场总结，做好归纳工作。

★合理利用生产力。

★做好现场的沟通与联络工作。

★建设一支高效的团队。

★保持现场良好的人际关系。

★多花精力教育培训员工。

2．工作计划、生产计划制订与达成

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。吾以此观之，胜负见矣。

                                               ——孙子

计划，就是将一定时期内的工作任务分解给每个部门、环节和个人, 为该时期的工作提供具体的依据，为实现生产目标提供保证。

卓越现场管理要求必须有明确的工作计划和生产计划。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。

（1）如何制订工作计划？

制订工作计划共分为6个步骤：

梳理，归纳工作任务。

梳理归纳工作任务，是制订工作计划的前提。梳理越清晰，归纳越细致，工作计划制订就会相对合理和客观。

来看一个让人不可思议的“笑话”。

有一家超市，居然将男人喜欢喝的啤酒和小孩子使用的尿布摆在一起出售。看到这样奇怪的柜台摆放，也许您会认为这是新时代的“天方夜谭”。各位，那家把啤酒和尿布摆在一起的超市不是别家，却是在世界500强中经营得非常好的公司——沃尔玛。

也许您会抗议：“沃尔玛是世界零售业巨头，在商品摆放方面，怎么会闹出这样低级的笑话呢？”

各位，这非但不是笑话，反而是沃尔玛在美国连锁超市的商品销售中，通过数据库系统对销售商品的种类、数量、摆放位置、相邻商品等信息数据进行严密的梳理，归纳出的独创性商品摆放方式。

总部位于美国阿肯色州的沃尔玛，拥有世界上最大的数据库系统，里面集中了各店面的详细、原始交易数据。为了准确掌握顾客在各个店面的购买习惯，以便通过细心梳理，归纳出某些商品的销售规律。经过数据梳理归纳，他们发现一个奇怪的现象：跟尿布一起销售最多的商品居然是啤酒！到底这是巧合还是确有价值的商品销售规律？沃尔玛派出市场调查人员和分析师就此“现象”进行调查分析，一个隐藏在“尿布与啤酒”背后的美国人的消费倾向浮出水面。一些美国的年轻父亲下班后经常到超市去买小孩子使用的尿布，他们中有超过三分之一的人也同时为自己买一些啤酒。

市场人员的调查和分析师的分析，验证了“尿布与啤酒”这个奇怪现象的合理性。沃尔玛高层指导各店面将尿布与啤酒相邻摆放，结果二者的销量大增。

善于梳理归纳的企业管理者，能为企业发掘出许多潜在的价值。

在梳理、归纳工作任务时，要注意两点：

第一，对所有的工作任务进行清理，梳理；

第二，将工作任务按照不同的类型和性质进行归纳。

规划工作。

第一，规划工作的目的。规划是为了对全面工作或长远工作作出统筹部署，明确方向，合理筹划安排人力物力，激发部属干劲，鼓舞全员斗志。

第二，规划的定义。规划是计划中最宏大的一种。从时间上说，一般都要在1～3年或以上；从范围上说，规划的大都是全局性工作或涉及面较广的重要项目；从内容和写法上说，规划往往是粗线条的，比较概括。

第三，规划应注意的问题。规划带有方向性、战略性、指导性，因而内容要更具严肃性、科学性和可行性。规划写作者必须深入生产现场调查，掌握大量可靠资料，充分吸收有关意见，以科学的态度研究和选择，确定各项指标和措施。

第四，如何写工作规划。写作工作规划要注意特殊的格式和基本要求。

A．规划的格式：由标题和正文两个部分组成，不必再落款。较之其它文体，规划要简单得多。

B．规划标题的四要素写法：单位名称+时间期限+内容范围+“规划”二字。例如：《生产部3年内技术提升规划》。

C．规划正文的写法：规划的正文包含4方面内容：前言、指导方针和目标要求、主要任务和措施、结尾。

第一点．前言（即背景材料）：这是制定规划的依据，应把诸多有关情况经过认真综合、分析，找出其有利因素和不利因素，使人相信下面所提的规划目标言之有据，有可靠性。

第二点．指导方针和目标要求：这是规划的纲领和原则，写作时要用精炼的语言阐述出来。既要鼓舞人心，又要坚定有力。

第三点．主要任务和措施：这是规划的主体和核心,是解决“做什么”和“如何做”的问题。任务要明确，措施要概括有力，具可操作性。

第四点．结尾（即远景展望和号召）：结尾要求简短、有力、富有号召力和感染力。

设想工作。

设想比较粗略，写作时只要概括地、粗线条地勾勒就行。

合理计划工作。

计划工作要注意3个方面：既时间、范围、内容要求。

第一，时间掌握。一般为半年到一年。时间过长时，变更的几率会增高。

第二，范围限制。范围一般限定在一个单位的工作或一项重要的工作任务。

第三，内容要求。计划的内容要求具体、深入、简明、凝练，更具操作性；

如何制订工作计划？

制订工作计划要遵循下列步骤：

★认真分析本部门的具体情况。

★根据公司要求和本部门情况确定工作任务、要求、措施和实施步骤。

★根据生产中可能出现的偏差、障碍、困难等，确定克服的办法和措施。

★根据工作任务的需要，组织并分配人力、设备、场地、资源等，并明确责任。

★计划草案上交上级审核，并组织相关人员讨论。

★在生产过程中进一步修订、补充和完善。

怎样书写工作计划？

工作计划分为标题、正文两大部分。

标题的写法：在工作计划标题内，要涵盖部门名称、时间期限、内容范围和“计划”二字。例如：生产部第二季度产品制造计划

正文的写法：正文包括开头、主体、结尾三个部分。

开头：要求简明扼要，阐述制订计划的目的、依据等。

主体：明确阐述目标、任务、要求标准、采取方法、预防措施等。要求：逻辑严密、叙述明白、有条不紊、全面周到。

结尾：结尾的写法比较灵活。可强调重点，可提出口号和要求，也可省略不写。

（2）实施工作计划的5大要素：

工作内容：做什么？

确定目标和任务。

工作方法：怎么做？

明确采取什么样的措施和策略。

工作分工：由谁来做？

确定相关责任人。

工作进度：何时开始做？

确定各项工作完成的期限。

工作检查：由谁检查？

检查人员要求：不能是老于世故的圆滑人，不能与相关人员存在亲朋或利害关系，注意检查的客观性和公正性。

（3）完成工作计划应遵循的5项原则。

★对上负责的原则。

★切实可行的原则。

★集思广益的原则。

★突出重点的原则。

★防患未然的原则。

（4）如何完成工作计划？

完成工作计划既需要团队负责人科学、得力的组织与领导，更需要全员共同的努力与配合。

加强认识。

积极宣导,让与计划相关人员统一认识，正确理解工作计划的重要性。让团队中每一个成员都把执行计划看作是义不容辞的职责。

确定责任人。

在确定责任人时，要充分考虑人员与岗位的匹配性。并且让责任人签字承诺，确定激励措施。

加强执行力。

根据本部门实际情况做出的计划，才会被很好执行。各部门的工作计划应该拿到例会上公开讨论，增加透明度和执行力度。修订后的工作计划要有企业领导审核与签字。强化执行效果的跟踪和检查。对执行不力的及时采取措施，对执行效果好的单位和个人，要及时激励并分享成功经验。

提高工作效率。

高效工作是完成工作计划的基本保障。

第一，多寻找高效工作的方法；

第二，学会施加压力：干部要适当给部属施加压力；员工要端正心态，养成自我施加压力的习惯。

第三，遵守“日清日高”原则，每天进步一点点。

勤于检查总结。

检查总结是为了找差距，及时弥补工作中的不足，学习先进的工作经验和高效的技能，让执行更加有效。

★总结经验要及时。

★总结材料要存档。

★落实激励措施。

3．如何实施现场标准化

说到现场标准化，每个有着企业管理经验的人都会发出一些感慨。的确，没有现场的标准化，就没有卓越的生产现场。所谓标准化，就是将生产部门各车间、各工序、各岗位、各技能工种的管控、操作进行规范。

要创建卓越的生产现场，离不开一流的团队。

在本书第四章中，对团队建设的内容已经详细描述。这里要重申的是，要实施现场标准化战略，必须加强人员的素质培养。少了人员素养这个基础，是很难实现现场标准化的。所以，在实施现场标准化之前，建议您认真阅读第四章的内容，先把员工素养教育的基础打牢。

（1）现场5S管理的误区。

实施现场标准化，5S管理是第一项要抓好的工作。遗憾的是，不少工厂在推行“5S”管理时，走入了误区。这是推行“5S”管理的大忌。

前面说到，许多工厂在生产现场推行5S，为什么真正收到成效的工厂寥若晨星？因为他们花太多的精力在整理、整顿、清扫、清洁的技能和形式上了，真正该花费大量精力做好的“素养”教育却没有做好。推行“5S”管理，最重要的是“素养”这个要素。

实施“5S”的关键是要做好维持工作，不在“人”的思想意识方面加强，其他项目做的再好也没有多大意义。

（2）合理规划工作区。

工作区规划要合乎美观、实用、节省、安全的原则。

美观：符合视觉要求；

实用：方便生产操作；

节省：不能浪费空间；

安全：符合消防要求。

为了达到上述几项原则要求，在确定生产区规划者人选时，需要有部门主管、行政部门负责消防安全工作的人员、相关区域的作业员共同参与。征求多方面意见，形成相对完美的规划方案后再实施。

（3）实施“4定”原则。

“4定”原则是建立在“5S”管理实施到位的情况下。“4定”原则的内容：定位置、定高度、定数量、定颜色。

定位置。

首先确定各部门、各工序及重要设备的位置。

其次确定各工序工作区、成品（半成品）存在区、物料存放区、工具存放区、不良品区、临时休息区等的位置。

再次确定各岗位作业位置。

定高度。

为了生产安全和方便管理、方便操作起见，产品和物料摆放限制合理的高度。

定数量。

盛装产品的容器要求相对统一。比如，同一类产品使用相同规格的胶筐、木板、台车摆放。每一块木板上的产品数量相等，摆放在台车上时，每一辆台车上的木板数量相等。如果使用胶筐装产品，层与层摆放的数量要一致，装满产品的胶筐摆放在栈板上时，不同栈板上摆放的胶筐，数量也要一样。

这样定量存放给人的感觉美观，方便清查数量，又减少了统计人员查验数量的苦恼和工作时间。

定颜色。

定颜色指的是规定盛放产品的容器颜色或按照客户、口号、生产年月等区分颜色。从视觉上就一目了然，方便管理。

红色的容器规定只能装报废品，橙色的容器只能装不良品。这样就不会将良品和报废品、不良品等混淆了。

（4）现场管理目视化

在现场合理实施目视化管理，也是卓越现场的细节体现。目视管理可以把工厂潜在的问题显现出来，让管理者一看就知道生产的情形。

目视化的特点：

★即使在远方也能看到；

★能让懂管理的人借助它指出现场的好与坏；

★大家都有共同的遵守规范；

★有效利用后，能让生产环境变得明亮整齐，易管理。

目视化的原则：

★设定合理目标；

★标准公布于众；

★接触事实真相；

★让潜在问题视觉化。

目视化重点体现在看板和标识方面。

看板。

看板是目视化管理的直接表现形式，是发现问题、解决问题的有效而直观的手段，是管理数据、情报的简单方法。

看板的作用：明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；树立良好的企业形象；营造竞争的氛围；营造现场活力的强有力手段；展示改善的过程，让大家都能学到好的方法与技巧。

A．物料看板：使用物料看板的好处，是让人一看就知道在什么地方、有什么东西、有多少数量。（如下表）

表5-1  主要生产物料库存管理看板

说明：此看板（表格）内容设计仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活增减相关栏目。

B．生产看板：使用生产看板能使任务透明化，有利于工作的推进，营造有形及无形的压力和现场活力。

生产看板之一：班组任务看板。

表5-2  各班组日完成生产量一览表

说明：此看板（表格）内容设计仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活增减相关栏目。

生产看板之二：工序看板。

表5-3  各工序日完成生产量一览表

说明：此看板（表格）内容可根据具体情况，灵活增减相关栏目。

标识。

生产现场的标识水平，能从侧面体现出现场管理的水平。

合理、明晰的标识能减少寻找的时间，辅助提高生产工效。

在设计、张贴标识时，要注意几个方面的问题：

★美观、醒目：标识是为了给现场的人以提示，所以要适当醒目一些，便于寻找的人在一定距离内能快速找到。同时，在制作时，要注意美观，让人观之有赏心悦目之感。

★适当、实用：所有的标识都要设置在离标示物很近的适当地方，位置要求容易看到、实用（不过分夸张），不能被杂物遮挡。

★协调、格调统一：在相同类型的物品或相同区域的地方设置标识时，要求标识规格大小、悬挂高度要相对统一，格调、颜色要协调一致。

★对应实物：标识上的文字说明要和实物相符。有的企业干部张贴标识是为了应付工作，不考虑其实用性和实际价值，将文字内容相近的标识在类似的器具上胡乱张贴，不但起不到标识应有的作用，反而误导使用者。前几年我在东莞市一家港资企业辅导时，就遇到这样的问题。贴标识的员工将“前排灯管开关、中间灯管开关、后排灯管开关”几乎全部贴错位置。

（５）现场作业标准化。

简单的说，标准化就是将操作技术、环节、程序、方法、要求等进行文字化、数据化、公开化的形式和过程。例如《作业指导书》。企业将标准化导入在生产管理中，可以把企业内成员积累的技术、经验、解决问题的过程等，通过文件记录的方式来保存下来，不会因为人员的流动使整个技术、经验跟着流失。将个人的经验（财富）转化为企业的财富。有了标准化的文字记录，不会因为换人而在效率与品质上出现太大的差异。相反，如果没有标准化，一个老员工离开时，他会将所有曾经发生过的问题的解决方法、对应措施等宝贵经验装在脑子里带走。上岗的新员工就会重复以前的问题，不但效率低、品质受到影响，还会增加许多隐形的成本。

在对操作技术实施标准化时，要注意几个方面的问题。

第一，严格标准。要求用认真、严谨、务实的态度对待标准化工作。

第二，数据、文字要精确。避免抽象、含糊不清的文字出现。

第三，注意前后顺序的逻辑性。让新员工按照步骤操作就能完成该技术。

第四，可操作性强。

第五，简洁、精练，不拖泥带水（能用图片时，就用图片表示）。

第六，在需要时及时修订。已经制订的“标准”可能会因为一些意想不到的因素造成一些细节的“不适”，在使用过程中，要根据实际情况及时修正。以免误导生产。

第七，遵守“5按”和“5干”原则。

附：“5按”即为：

★按程序操作；

★按线路运行；

★按标准实施；

★按时间进行；

★按指令执行。

“5干”即为：

★干什么事儿——方向；

★怎么干事儿——方法、措施；

★何时干事儿——时间；

★干事儿的方法——技能、窍门；

★干事儿的目标——标准、要求。

（6）工艺流程顺畅化。

流程顺畅是生产现场实现高效的系统保障。

流程尽量优化。

有些生产流程是可以减少或优化的。如果能在这方面多花一些精力，通过精减或优化流程，使人员减少、工效提高，是很有价值的。

理顺前后步骤间的关联性。

大多中国的企业管理者，只注重直接步骤之间的关联，忽略间接步骤间的关联性。

我在和日本的管理专家一起检讨流程时，日本专家常常要让企业干部说出工艺流程第七步或第六步与第一步之间的关联。

你在检讨流程时，如果能在间接步骤之间找到严密的关联性，可能这个流程就更加科学、合理。

4．现场物料管理

许多中小型企业在物料管理方面表现出不同程度的瓶颈问题，给生产管理造成相当大的困扰。

★认识不足：总觉得物料在工厂里，只要加强门卫管理，物料不会飞出去，控制不控制无所谓，反正“肉烂在锅里”。

★管理技能不足：有的企业负责人主观上想把物料管理好，但因缺少方法，显得力不从心。

★缺少配套措施：这在规模较小，刚从作坊式脱胎出来的工厂表现较为突出。

中小企业在物料控制方面突出表现的几个方面：

★经常出现停工待料现象：没有物料计划，仓库与采购沟通脱节，仓库管理员不能及时反馈物料状况。

★生产上饥一顿饱一顿：由于停工待料打乱了生产线的正常程序，造成订单的生产周期变短，导致员工无序加班，怨声载道。生产线有时忙死，有时闲死。

★物料缺乏控制：要用的入来不了，暂时用不着的来了一大堆。一边是生产线不能正常生产，一边是给仓库造成巨大压力。

★生产计划流于形式：因物料不能及时到位，致使制订好的生产计划不能正常执行。

★计划、生产、物料进度协调性差：各部门缺少大局观念，以自我为中心，不能相互协调、配合，直接影响到生产进度和交货期，让客户抱怨连天。

★生产经常紊乱，品质跟着失控：物料失常会导致生产线的品质失控，造成不应有的返工现象，既造成物料浪费，又产生窝工现象，生产线形成恶性循环。

以上现象告诉我们，物料管理跟不上，要提高生产效率就是一句空话。怎样让物料适应卓越生产现场的需求呢？

（1）加强物料的宏观管理。

宏观管理是从建立物料管理制度、制订使用计划、规范入库和领料程序入手，既强化物料本身的管理，更重视各部门间的协调性。

提前制定物料计划。

物料计划要符合生产计划的进度要求（确属特殊情况，可适当调整生产计划），界定出什么物料在什么阶段入库多少数量。若遇供应商出现异常时，及时通知相关部门，适度变更。

制订物料计划应遵循６步流程（如图5-1）：

图5-1  制订物料计划流程图

说明：

A．           本流程表内容仅供参考。实际运用时，可根据具体情况灵活增减栏目；

B．           各企业对职能部门的叫法或职能作用可能会有差异。例如：有的企业将“研发部”叫做“工程部”；有的企业不设“生管部”，生产计划由PMC部制作。要根据各企业的实际情况掌握。

物料用量控制。

各部门的生产必须以生产计划和物料计划为基础，除特殊情况外，不能擅自变更生产。同时，严格控制物料的浪费问题。最大限度发挥物料的使用价值。

严格控制订单数量。

生产管理者要明白“多产少产都是债”的辩证观，保证物料的正常、有效使用。

严格特殊物料的搬运。

有些物料需要特殊的搬运方式，否则会造成损失或影响品质。如：易燃品、液体、丝织品或易受潮湿的物品、贵重物品、精美（易丢失）的物品等等。特殊物料搬运要明确专人、明确责任，以免造成不应有的损失。

物料的品质管控。

管理物料品质从两个方面努力：一是加强来料检查，确保入库的物料是合格品；二是加强储藏过程管理，以免在储藏过程中因保管不当造成损失。

（2）强化物料管理细节。

制订材料清单。

公司责令研发部，给每一款样板都要制作出详细的材料使用清单（BOM表）。清单上详细注明材料名称、规格、使用数量等。生产线只要按照相关产品的材料清单，就能计算出每一个订单的物料用量，然后根据生产计划限定的阶段性产量，计算出每一个时段的物料用量。这是最好的物料管理方法之一。

严格分类、编号。

仓库管理员要对物料进行严格、细致的分类，按照公司要求进行细致编号，便于系统管理。

采用ABC分类法管理物料。

A类物料：占种类总量10℅，金额占65℅；

B类物料：占种类总量25℅，金额占25℅；

C类物料：占种类总量65℅，金额占10℅。

采用ABC分类法的目的，是为了加强A、B类重要物料的管理。尤其是A类物料，价格贵重并且量少，保管相对要容易一些。但价值贵重的物料也是不法分子窃取的首选对象。所以，这类物料要安排责任心强、信任度高的人员保管。B类物料在管理方面的要求略低于A类，也要安排专人负责。

（3）物料管理程序化。

这几年从事企业管理咨询、培训工作，我走过许多家位于珠三角和长三角的中小企业。发现有不少企业，对生产物料的管理表现得相当粗放。企业在物料控制方面的力度不够，物料领用的随意性大，缺少基本的控制程序。这是造成物料浪费、流失、管理不善的根本原因。

佛山市有一家生产沙发的民营企业，物料领用管理程序几乎为零。员工要使用物料时，自己可以随意到仓库去拿，不用开领料单，不用审批，仓库管理员形同虚设。这就造成了严重的物料浪费和流失现象。

建立领料单制度。

俗话说“没有规矩不成方圆”。要减少物料浪费和流失，第一道关口（领料）一定要把好。

表5-4  领料单

说明：此表格内容设计仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活增减相关栏目或审批权限。

严格领料程序。

完善领料程序是控制物料浪费和流失的基本方式。

在设定领料程序时，最好能确定不同价值物料的审批权限。A级物料一次性领取数量较大时，需要公司高层领导审批把关。如相关高层领导不在公司，可由其职务代理人代为审批签字。

建立监控机制。

有些企业依靠ERP系统进行物料使用监控，也是一种不错的方式。但使用ERP系统的企业并不是很多，因为ERP系统需要很好的管理基础作支撑。不少管理层面较低的企业，因为被推销ERP系统的软件公司无限夸大ERP系统的功能与优点，盲目上马ERP系统，结果使生产、计划、物料管理陷入不可收拾的混乱状态。

在企业管理中，任何的“软件”和“系统”都存在着一定的局限性，所以不要盲目相信软件公司的推销说辞。比如ERP系统，它就只能“锦上添花”，帮助管理非常规范的企业使其更加规范，却不能给管理落后的企业“雪中送炭”。

也就是说，管理层面略低的中小企业，要发挥“人治”的优势，通过有效的监督机制，将物料纳入有效管理的轨道。

5．现场设备的高效管理

几年前，我在佛山市辅导一个生产家具的民营企业。刚入驻时，总经理抱怨他们公司的机器设备不耐用。结果到生产现场一看，几乎所有的机器上都蒙着厚厚的灰尘。问生产干部，机器是怎样保养的？干部说：“没有保养，坏了就修。”生产家具的企业，车间的灰尘本来就大，再不注意保养机器，所以就造成了“不耐用”的后果。

管理之道在于借力。干部借员工的力，员工借机器的力。每一台机器都是生产线的一个成员，你不善待机器，机器就不会配合你的正常工作。

要高效利用机器设备，就要了解机器的功能、工艺参数、使用注意事项、保养方法，定期或不定期进行检修、保养。通过多方面的努力，提高机器的使用寿命，改善机器的工作状态，提高制成品的合格率，使其正常、均衡生产，最大限度发挥机器设备的潜在效能。

（1）机器设备前期管理。

在购置时，要考虑与生产要求相符合，满足生产的工艺需求。

在安装时，要考虑操作空间的要求，方便加工的半成品操作、搬运条件，并且考虑操作安全要求等事项。

设立设备台账，如实记录各台设备的购进时间、维修时间、维修原因、维修方式、更换部件等信息。

（2）设备中期管理。

中期管理以保养、使用、维修等部分组成。

保养。

以机台操作人员自主保养为主，集中、综合保养相结合。

自主保养需要建立机器设备的点检制度，设立机器养护点检表，要求操作人员认真填写，并由部门负责人和行政单位如实、如期检查。

表5-5  机器设备自主点检记录表

说明：

A.此表仅供参考。实际运用时，可根据具体情况灵活绘制；

B.请贴在机台适当、醒目的位置，既方便填写，又方便检查。

集中或综合保养由负责机械维修的部门联合生产部制订机器保养计划，根据各种机器实际状况，定期进行保养与检修。

机器保养的4个阶段：

日常保养：表面清洁，加注润滑油、机油等，紧固表面易松动的零部件（此类保养一般由机器操作人员负责）。保养时间可根据需要进行日保养、周保养和月保养。

一级保养：对机器进行局部调整，内部齿轮传动部分加注黄油等（此类保养由维修机器的技术人员负责）。保养时间可根据需要进行月度保养、季度保养和半年保养。

二级保养：对机器局部拆解养护（此类保养由维修机器的高级技术人员负责）。

三级保养：对机器主体定期检查和调整（此类保养由维修机器的高级技术人员或技师负责）。保养时间可根据需要进行季度保养、半年保养和年度保养。

（3）设备后期管理。

机器设备随着寿命增长，磨损越来越大，故障越来越多，因此造成的不良品、报废品也会同步增加。所以，后期的管理力度要相应加大起来。

机器磨损规律。

机器磨损分为前期、中期、后期。

前期：新机器在使用时，自身的部件之间需要磨合，操作员需要在工作中对新机器进行磨合。所以，前期磨损相对较大。

中期：各种磨合达到一定程度，进入成熟期。中期的磨损相对最小。

后期：机器在使用过程中，零部件之间出现不同程度的磨损，造成间隙增大，所以后期的磨损最为严重。

图5-2  机器磨损规律（简易）效果图

 从上图来看，生产管理者应该把管理的精力放在前期和后期的管理上。因为机器磨损最大的时期，也是造成不良品增多的高发时段。

机器故障发生规律。

同机器的磨损规律一样，机器故障发生也有一定的规律。即前期故障偏多（大多是因为磨合的原因所致），但随着磨合的成熟，故障会越来越少；中期相对正常，偶尔会出现故障现象，后期逐渐增高（机器磨损的原因所致），而且会越来越高。这就是机器故障的“盆底效应”。（如下图）

图5-3  机器故障发生规律（盆底效应）效果图

从机器故障发生规律“盆底效应”图来看，生产管理者应该把管理的精力放在前期（磨合期故障）和后期（磨损期故障）的管理上。故障发生的多，给生产带来的困扰也多，也会造成不良品、报废品增多的现象。

（4）设备管理5个核心要素。

图5-6  机器设备管理核心要素一览表

第二节：创造一流的生产业绩

加强现场管理的目的是为了更好的提升生产业绩。一流的生产业绩要求产品设计、质量、交期均能达到客户要求，生产计划达成率99%以上，员工满意度达98%以上、出勤率在99%以上，人员、物料、时间、车间、机器设备、能源等管理良好，各种浪费降到最低，无重大安全事故发生，综合生产性行业领先。

1．向流程优化、创新要业绩

讲一个我在企业任职时发生过的故事。

16年前，我在东莞市凤岗镇一家生产工艺陶瓷的港台合资企业任生产课长时，曾经历过这样一件事情。公司接到一个豆青釉系列陶瓷茶具的出口订单。茶具的造型为六角形宝塔式结构，分为茶壶、茶杯、茶盘、奶罐、奶杯、杯垫6个款式，形体较精美。按照订单要求，瓷器是仿古的，边缘和纹路突出的部位要做出浓淡相宜的“露白”效果，都有“层次”感，而且要求过渡自然，立体效果良好。

当时负责技术工作的是一位来自台湾的老师傅，叫韦顺宏。韦师傅按照传统的工艺流程，教给施釉人员的操作方法分为5道工序：

第一道：将烧成素坯的陶瓷坯体整体浸釉，让釉浆附着在陶瓷素坯上；

第二道：待釉浆干透，将浸过釉要做“露白”层次效果的瓷器边缘和纹路突出部位的釉浆，用刀片小心刮掉；

第三道：在刮过釉浆的纹路部位，用浸水的海绵擦拭出过渡效果；

第四道：将处理过的坯体整体喷涂一次透明釉；

第五道：擦去底部接触耐火板部位的釉浆，再放进窑炉烧制成成品。

其流程图如下：

图5-4  豆青釉系列陶瓷施釉流程（优化前）

这样的流程虽然也能做出产品，但生产效率却低得让人摇头叹息。施釉部16个员工，1天才生产400多套，擦拭出的“露白”层次效果也不够自然。而且因为第二道工序极易造成刚浸过釉的釉面损伤，所以返工率高达20%以上。这一低一高形成鲜明反差。

香港的郑老板对这样低的施釉效率和如此高的返工数量非常头疼，就要求韦师傅想办法解决。韦师傅虽然做了30多年的陶瓷，却是墨守成规，想不出解决的办法。

（1）如何优化工艺流程

老板看韦顺宏一脸“江郎才尽”的无奈相，只好找我商量提升效率的办法。我受命后，打破常规，开始在陶瓷的工艺特性和制作流程方面寻求途径。考虑到浸釉浆的陶瓷坯体具有很强的吸水性，我让施釉部主管测试新的操作方法：

第一道工序，用含有一定水份的海绵，先对要做“露白”效果的坯体边缘和纹路突出部位擦拭，减弱这些部位的吸水性，然后浸釉浆；

第二道工序，擦去坯体底部接触耐火板部位的釉浆，然后放进窑炉烧制成成品。

其流程图如下：

图5-5  豆青釉系列陶瓷施釉流程（优化后）

经过几次测试，优化工艺流程的方式取得很大的成功，不但将原来的5道操作工序减少为2道，同时做出来的层次效果也更自然。

测试结果得到香港老板肯定后，我让施釉部主管采用优化后的流程生产，结果生产效率一下子提高了近11倍，返工率也大大降低。原本16个员工1天生产400套左右，返工率高达20%以上。后来7个员工1天生产1900多套，返工率降低到1.5%以内。

此事不久，韦师傅被炒了鱿鱼。后来他自己开工厂，也因业绩低下和不懂管理，很快就以倒闭告终。

事实证明，有效优化工艺流程，远比在个人工作效率提升方面动脑筋的效果要好得多。

（2）如何创新工艺流程。

通过创新工艺流程提升业绩，这在一些刚从作坊式管理“脱胎”出来的小型企业最有借鉴价值。

有一个生产沙发的小型工厂，车间是一幢3层楼厂房，一楼是木工组，二楼是车缝组，三楼是贴绵、组装。工厂没有运货电梯，一楼木工组钉好的沙发木架和二楼是车缝组车缝出来的沙发面料，都要运到三楼组装。组装好的成品沙发再运到一楼出货。

图5-6  当时的工艺流程（效果）图

由于工厂没有运货电梯，一楼钉好的沙发木架和二楼车缝出来的沙发面料，都要靠人工搬运到三楼组装。当时，工厂招聘9个身体强壮的男搬运工，每天将一楼钉好的木架搬到三楼，再将三楼组装好的成品沙发搬运到一楼出货。9个搬运工累得大汗淋漓，整天怨声载道。

后来，老板请来咨询公司进行管理辅导。顾问师发现了这个反常的工艺流程，就开始寻求解决的方法。当顾问师发现木工组占的空间过大时，就找木工组组长询问情况，原来该工厂都是计件工资，每个钉木架的员工单独计件，一个人钉一套沙发，长的短的木条、木板、钉子、工具等，要占用很大的地方。木工组长告诉顾问师，他在别的沙发厂上班时，采取的是流水线计件方式，一条流水线3个人，所占的工作空间和一个人单独计件差不多。经过商量，他们决定在木工组试行流水线方式。

流水线方式很快试验成功了。木工组原本1个人使用的空间，后来改为（差不多）3个人用，结果在一楼节省出将近三分之二的空间。后来，公司就将贴绵、组装的工序搬到一楼作业，工艺流程修改成下面的形式。

图5-7  当时的工艺流程（效果）图

经过对工艺流程创新，不单把三楼整整一层楼的车间节省出来，原来的搬运工也从9人减少到3人。木工组实行流水线作业后，工作效率分别提升20~35%左右，员工拿到了更多的计件工资，干劲更大了。

对制造业来说，能有针对性的创新工艺流程，对提高业绩很有帮助。

如何创新工艺流程呢？

第一，树立敢于创新、不断创新的思想观念。

管理是静态的，企业家是动态的。管理是要通过制度、控制等手段，把动态的事态固化成一定的静态模式；企业家是要打破常规的模式，进行有效、有益的创新，以期实现更大的价值。

创新工艺流程没有可以复制的模式，只有从思想上树立创新的理念，才会主动寻找创新的“焦点”。

第二，寻找影响效率和业绩的瓶颈，不断否定自己和过去。

创新的潜台词就是突破“短板”。可以说，任何企业、任何生产现场都存在一定的短板，工艺流程创新就是不断突破一个又一个短板，达到高效率、高业绩的目的。

第三，寻找更好的流水线工作方法。

工艺流程创新就是为流水线找到更加高效的方法。各企业要根据具体情况，积极寻找高效方法，让创新成为时尚，成为追求进步的习惯和理念。

2．掌握提升工序效率的方法

员工个体效率是构成生产线整体效益的基础。但不能把个体效率等同于团队业绩，因为个体效率是参差不齐的。只有把每一个工序员工的效率都提升到一定的层面，团队业绩才能达到最理想的状态。

因此，掌握提升工序效率的方法，是提升团队业绩的可靠保障。

（1）向突破瓶颈要效率。

效率低的流水线，都会有瓶颈存在。在流水线上，效率最低的工序代表的就是整条流水线的效率，因为流水线的效率是以完成全道工序计算的。所以，效率最低的工序就是一条流水线的效率瓶颈。

能有效解决瓶颈，就能使效率快速提升。

寻找瓶颈可以借鉴下面的方法：

借助报表数据找瓶颈：

方法是核对生产报表或记录数据，经对比找到产量最低的工序。这个最低产量的工序就是瓶颈。这种方式比较简单，但要注意其客观性（比如，那个产量最低的工序，也许是因为班长给他分的工作量大，或者是在闹情绪等）。

码表测算寻找瓶颈：

码表是测算效率的精确工具，常常被工厂管理者用于流水线作业时现场测算单位时间产量的有效方法。使用方式如下。

图5-7  码表测算效率法（例）

分析：

就本表的测算结果来看，第１第4第5工序，平均效率为24PCS/小时，工作状态良好，说明这3个工序的效率不存在瓶颈问题；第2工序的效率为23PCS/小时，工作状态波动，需要重新测算；第3工序效率为25PCS/小时，工作状态良好，说明该工序是超常发挥或者工作量不饱和；第6工序的效率为21PCS/小时，工作状态正常，这就是瓶颈。

解决办法：

一是寻找造成第6工序瓶颈的原因（技能问题、心态问题、工作量大的问题、环境问题、身体不适问题）；二是研究解决瓶颈的方法。

第6工序瓶颈突破后，接下来是突破第2工序23PCS/小时的瓶颈，将流水线效率稳定在24PCS/小时。再接下来，要寻找第3工序效率为什么能达到25PCS/小时，总结第3工序经验，将流水线效率从24PCS/小时向25PCS/小时提升。

如果整条流水线的效率能从21PCS/小时提升到25PCS/小时，这条流水线的整体效率就提升了16% 。

说明：

采用码表测算法寻找瓶颈时，要注意客观性。有的员工在看到测算他的效率时，会有心理作用，故意做快或者做慢。所以最好采用“暗测”的方式，让测算出的数据具有参考价值。必要时可多测几次，保持客观性。

分析瓶颈问题时，一定要把作业员的工作状态考虑进去。

（2）向“一个流”生产要效率。

在生产管理中，“一个流”的流水线作业方式是高效工作的客观体现。

所谓“一个流”生产，就是要求一条流水线作业的员工节拍一致、效率一致、配合默契，共同实现高效工作的目标。

以前面分享的瓶颈突破法为例，如果整条流水线的效率都能达到21PCS/小时的时候，这条流水线就进入了“一个流”的生产状态。如果大家在“配合默契”方面再努力一把，让效率达到一定的极限，就是典型的“一个流”生产线了。

（3）向“多能工”要效率。

生产管理是复杂的事情，随时面临着“人员异常”的问题。每一次出现的“人员异常”，都会给生产和效率造成一定的影响。如果在平时注意多培养一些多技能员工，可以随时配合调配，就能减少或避免因“人员异常”造成的效率下降问题。

对管理人员来说，适当培养多技能员工，还能起到防止一些员工夜郎自大的行为发生。个别员工的素养不高，企业对员工的素质教育再跟不上，一些心态不端正的员工在掌握了一定技术后，就会借机要挟管理人员，动不动就和干部谈条件，制造理由要求企业给其加薪。

在培养多技能员工时，要避免盲目性。先权衡某项技术需要什么样的条件，然后选择适合的人。

（4）向“每天进步一点点”的心态要效率。

每天进步一点点，既是积极工作的职场人士应有的心态，也是企业管理者应该多向下面的干部和员工灌输的高效工作的理念。

海尔集团之所以能如此高效，就是“每天进步一点点”的高效工作理念在每个员工心目中扎下了深深的根，把理念落实在了行动上，转化成了生产力，最后才成为高效工作的骄人业绩。

如果一个团队的成员都能以“每天进步一点点”的工作标准要求自己，将个人的工作效率提到一个高度，团队的业绩就有了根本保障。

（5）向合作共赢要效率。

个体效率不是团队整体效率。在团队业绩成长中，需要所有员工的配合。企业负责人要在培养员工的集体主义精神方面多努力一些。

第三节：高效时间管理

盛年不重来，

一日难再晨，

及时当勉励，

岁月不待人。

                         ——陶渊明

生产管理者应该明白“失一机而万事毁”的道理。对企业干部来说，时间是最宝贵的。如果不能管理时间，就很难成为合格的生产线干部。

1．不能缺少的时间观念

在企业管理中，成本概念在负责人心目中占的比重越来越大。而在成本管理中，不少企业领导者走入了一个误区：重视有形成本，对无形成本抱无所谓的态度。而时间又是无形成本的重要组成部分（比如，失去一个好的机会，就等于增加了企业的成本）。遗憾的是，不少企业领导并不把这些时间成本当一回事儿。

莎士比亚说：“放弃时间的人，时间也会放弃他。”

企业干部做管理工作也是一样。不管做任何工作，都会受到时间的制约。一项工作在一定时机内做，就会产生非常好的效果。错过了时机，就会“过了这个村就没这个店”，就会“时不再来”。所以一定要从深层次体会“机不可失”的内涵。

一句话，要实现生产的高质高效，必须强化时间观念。在有效的时间内，抓住时机，认真负责的把生产任务完成好，让时间观念转化为良好的经济效益。

（1）管理者自身的时间观念。

参与市场竞争，速度占有很大的成分。如果说过去的市场是“大鱼吃小鱼”的话，现时的市场就进入了“快鱼吃慢鱼”的时代。客户在变、产品在变、市场环境在变、竞争的对手在变，唯有争取时间、提高工作效率是恒久不变的管理主题。

速度竞争已经成为了市场竞争的主导，这就要求企业管理者真正强化起时间观念，用自身的快速行动带动团队士气，影响每一个员工。

（2）加强团队成员的时间观念。

企业需要的是综合效率，需要每一个成员、每一个部门都能在一定的时间内高质高效完成本职工作，形成团队效率的合力，最终实现企业高业绩的目标。所以，企业负责人需要对干部和员工加强宣导与灌输，让时间观念渗透到团队每一个成员心目中，并且让大家知道在什么时间内该做什么，什么事情不应该做。

2．时间管理的误区

我在广州讲生产管理课程时，有位老板在休息时间向我诉苦，说他工厂里的干部几乎都在努力做事情，就是找不到高效工作的方法，所以他们公司的业绩不尽人意。我告诉那位老板：“你用心观察一段时间，看看那些努力做事的‘老黄牛’干部，在工作中是不是体现3个字：忙、盲、茫。”老板不解地问：“刘老师，是什么意思？”我把3个字用笔写下来，给他耐心解释：

“第一个类型的干部是‘模范型’，自己做事很努力，每天忙得不可开交，但管理不得方法。整天像无头苍蝇一样东一头西一头的忙。这叫做‘穷忙’；第二个类型的干部是‘黄牛型’，只会埋头拉车，不会抬头看路，更缺少驭人的方法，这样的干部是‘瞎忙’；不管‘穷忙’还是‘瞎忙’，都没有好的效果和业绩。所以他们的工作是‘白茫’。”

那位老板回味了一下，然后不住的点头：“刘老师，不用回去观察了，我对他们很了解，确实像你说的那样。他们穷忙、瞎忙，一个个忙的结果都是在白茫。”

其实那个工厂的干部就是在时间管理方面走入了误区。

我和那位老板一起对他工厂的干部问题作了分析。

（1）企业干部的时间误区出在哪里？

企业主管的困扰来自几个方面：

其一，来自外界的干扰。每当遇到外界干扰时，干部得随时放下手边的工作去做别的事情。许多干部不懂得“拒绝”一些无关紧要的事情，这就使很多正在进行的工作受到影响。

其二，电话干扰。事实证明，许多电话的内容是和工作无关的。一些干部缺少时间观念（或出于爱面子的心态），与工作无关的电话也不拒绝，牺牲工作时间陪同同事煲电话粥。

其三，一些莫名其妙的会议干扰。有些会议纯属无效会议，偏偏无效的会议要耗去许多的时间。一些干部的时间观念差，觉得任何会议都是工作的组成部分，工作可以向后拖一下，再无效的会议也要参加。

其四，时常有不速之客过来，需要礼节性的陪聊，又不懂得婉拒或控制时间。

其五，文化水平不高，在写一些文字方面的东西上斟字酌句，耗费时间太多。

其六，随时要处理一些异常状况。

其七，事无巨细都要事必躬亲。

（2）如何走出时间管理误区。

那位老板恭谨地问我：“刘老师，怎样让工厂干部走出时间误区呢？”我告诉他几个简单易行的方式。

学会计划时间。

时间对于每一个人都是公正的。工作高效、业绩突出的干部，都会计划自己有限的时间。只有能够计划时间，才能合理利用时间。

学会借力。

老黄牛式的干部大多不是业绩最好的干部。真正厉害的干部，一定懂得“有所不为才能有所为”的道理。所以，当你的时间紧张时，有些琐碎的事情可以交给适合的下属去做。借助下属的力量达到高效工作的目的。

检讨做了哪些不该你做的事。

遇到同事拜托要你做一些不该你做的事情时，要懂得婉拒，不要当“老好人”。

学会归纳工作。

所谓归纳工作，就是在工作中找到某种规律的因素，能对这种规律加以利用，则能收到事半功倍的效果。

科学试验表明，人的“精力集中”的时间段一天内有2个。一般为早日9点到11点，下午4点到6点。如果你能根据这些特点，把脑力劳动的工作安排在精力集中的时间段处理，那些活动量大的工作尽量安排在其它时间段去做，其效率一定会高得多。

学会分类法。

对管理人员来说，每天要做的事情都很多。可以采用分类法，将重要的和不重要的分开，紧急的和不紧急的分开。干部的任务就是每天完成最重要、最紧急的，节省出时间思考团队的发展和对员工的培养。

用快捷的方法做事。

在管理工作中，常常会看到有些人因采用方法不当而耗费太多的时间，严重影响了工作效率。

我给那位老板讲了爱迪生如何节省时间、高效工作的故事。

爱迪生的助手阿普顿是美国名牌大学毕业的高材生，自恃才高八斗，从骨子里轻视只读了小学的爱迪生。要命的是，阿普顿虽然自恃才高，在寻找高效做事方法方面却不尽人意。有时候难免会因方法掌握不当而耗费大好的工作时间。

一次，爱迪生让阿普顿测算一个梨形灯泡的体积，阿普顿拿住那个梨形灯泡跑回自己的工作室，按照惯用方式，用皮尺对梨形灯泡左量右量，计算的演草纸用了一大叠，花了3个小时左右的时间，得出的数据仍然不够精确。爱迪生去阿普顿工作室要计算结果时，看到他还在计算，折腾得满头大汗。爱迪生略一动脑筋，把一只量杯递给阿普顿，并告诉他：“把量杯装上水，将梨形灯泡放进水里，看量杯上的刻度是多少，用这个数字减去原来水的刻度，得出的就是梨形灯泡体积的数据了。”阿普顿采用爱迪生的方法，果然以极快的速度完成了老板交给的任务。

其实，许多工作并没有想象中那么复杂。只要认真动脑筋想一想，也许就能找到更快捷的方法。

在时间管理方面，“事半功倍”和“事倍功半”这2个词语的意义和价值，绝对是天壤之别的。找到快捷的做事方法，就能节省许多时间，而且能达到“事半功倍”的良好效果。否则的话，大好的时间就会被笨拙的工作方法给消耗掉。

前面说的“模范型”和“老黄牛型”干部，大抵就是在寻找快捷的做事方法方面表现的不够积极，以致陷入了“穷忙”、“瞎忙”的窘境，结果是“只有苦劳，没有功劳”。

3．合理规划并高效管理时间

对工作时间进行科学、合理的规划，是有效利用时间的方法之一。

（1）寻找时间浪费的原因。

时间浪费的原因可能会是多方面的，可以采用自查、互查和请领导指点3种方式。

自查：

自查可以是回顾已经做过的工作，也可以通过记录正在进行的工作的方式，静下心来评估这些工作，并向自己提出如下问题：

★我做了什么不需要做的事？

★我做了什么应该由别人做的事？

★我做了什么与工作无关的事？

★我做了什么耗时过长的事？

★我为什么要这样做事？

经过这样的反问，相信一定能从中找到一些造成时间浪费的原因。

互查：

俗话说“当局者迷、旁观者清”。如果觉得给自己找问题有困难时，可以求得同事的帮助。或者是找同事相互检查，你找我的问题，我找你的问题。看看大家究竟把时间浪费在了哪里。

请领导指点：

请上司帮自己找浪费时间的原因，可能更为客观。因为领导站的角度高，看问题的更透彻，给出的建议和方法更有可操作性。

端正心态。

寻找浪费时间的原因，是为了将浪费的时间的黑洞堵上。所以不能流于形式，更不能故意缩小或夸大问题的实质。

（2）掌握时间管理的8种方法。

如果用心思考一下，你会发现很多管理时间的方法。能把你的方法和同事分享，大家相互切磋，就能得到更多更好的方法。这里介绍几种供参考。

变革理念法：

不管过去浪费了多少时间，都不要过多的计较。重要的是，要从理念方面改变自己，从此树立起“时间就是效率，时间就是金钱”的价值观，真正重视起工作时间。

规范、标识工作环境法：

对工作环境实施“5S”管理，适当做出标识，能节省寻找的时间，同时也能起到提示作用，让工作更加高效。

合理规划工作法：

科学、合理的规划，能减少穷忙、瞎忙的现象，让工作在有序的状态下开展。养成规划、计划工作的习惯，既是职业素养要求，也是时间管理的有效方法之一。

确定优先顺序法：

当你的工作事项较多时，要适当梳理一下，根据工作的重要性、紧迫性的要求，确定一下哪些是既重要又紧急的，哪些是重要但不紧急的，哪些是紧急但不重要的，哪些是既不紧急也不重要的。

经过梳理归纳后，再区分哪些可以请人帮忙（企业领导可以安排下面合适的人员代为处理），哪些可以适当放一放，哪些需要投入大量精力，哪些必须立刻行动等等。（见下表）

表5-8  工作顺序（优先级别）排列表

只要你将工作的事项套写在上表中，工作的顺序自然就出来了。采用这样的方式，可以将你有限的工作时间得到有效的利用，从而提升工作效率。

但这是常规的方式，如果工作有变动，一定要根据实际情况灵活对应。

黄金时间运用法：

对脑力劳动相对较多的管理者来说，利用大脑思维集中力强的时间段，是有效节省工作时间的方法。

我在外资企业从事10多年的管理工作，后来又从事企业管理咨询、培训、经济管理图书撰写工作，每天脑力劳动的时间较长。我通过作记录的方式寻找脑力劳动精力集中的高效时间段，后来归纳出“～型”精力曲线图（如下图）。

图5-8  “～型”精力曲线图

 就拿撰写书稿来说，我的黄金时间段是在下午4点以后，所以整个上午的写作效率很低。我一般用上午的时间整理讲课的资料和PPT课件，这样就能充分提高时间的价值和工作的效率。

除了流水线作业的员工不好调整外，其它的工作都能结合实际找到相应的黄金时间段。科学、合理的利用你的黄金时间段，就能减少无形的时间浪费，用有限的时间做更多的工作。

移花接木法：

如果在工作中遇到因为你的技能不足而无法快速完成的紧急任务时，可以找一个拥有该项任务所需技能的同事（该同事的工作你可以胜任），两人做短时工作交换，等紧急任务完成后再各归原位。这样也能减少时间浪费。

集中精力做事法：

有些事情不是能力不足而做不好，常常是不能专心去做，因而延长了完成的时间，给整个流程的工作效率造成了障碍。这就需要静下心来，心无旁骛地解决好一件事情。

防微杜渐法：

有些工作表面看起来是完成了，因为工作的质量不好，留下了后遗症，给整体工作造成困扰。重新修正时，花费的时间比原本做工作的时间还长。这就需要加强工作细节的控制，防微杜渐，将工作一次性做到位。

【说明】

本文摘自刘靖教授2013年10月出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书，已被常州信息职业技术学院选定为经贸管理学院“中小企业管理剖析”课程教材，该学院管理专业近20个班级全部使用本书做为教材。

图书信息：

适用的才是最好的——

中小企业管理之道

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--------中国电力出版社出版，全国新华书店发行。

基本信息

作者:刘靖

责任编辑:刘红强

出版社: 中国电力出版社;

版次：第1版

出版日期：2013年10月1日

平装: 218页

语种： 简体中文

开本: 16

定价：35元

ISBN: 987-7-5123-4904-9

条形码: 97875 12349049

商品尺寸: 23.4 x 16.2x 2 cm

商品重量: 358 g

品牌: 中国电力出版社

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图书特色：

《中小企业管理之道》由中国电力出版社出版。《适用的才是最好的:中小企业管理之道》从分析中小企业管理现状入手，从企业文化、人员高效管理、生产高效管理、成本控制、品牌管理等方面介绍了一套“适用式管理”方法，以启发中小企业开发适合自己发展的管理思路，帮助他们找到最适用的管理方法。

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作者介绍

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刘靖：中小企业管理专家..经管作家..北京大学汇丰商学院客座教授，国务院国资委研究中心特聘讲师，时代光华特聘讲师，实战型管理培训专家..13年台资美资港资企业管理经验，有6千人规模台资生产经理任职经历（旺季超过1万人）.8年管理咨询、培训经验.任职咨询公司董事总经理6年、首席讲师5年。“适用式企业管理模式”研究中心主任..

刘靖教授已创作完成管理专著8部，其中《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版、《做正能量员工》广东旅游出版社2013年10月出版、《给你一个团队，如何提升士气》人民邮电出版社2013年9月出版《跟上上司脚步：高效工作密码》企业管理出版社2012年5月出版、《带着答案来找我》广东经济出版社2011年12月出版、《中式快餐管理模式建立》江苏美术出版社2014年7月出版。创作完成官场类、商战类长篇小说6部，大型电视剧本1部..

北京大学汇丰商学院客座教授..

国务院国资委研究中心特聘讲师..

时代光华特聘讲师..时代光华图书有限公司签约著作人..

中小企业管理变革及现场改善专家..

民营企业成本控制与生产改善资深顾问师..

多家企业管理咨询、培训机构重点合作讲师..

刘靖教授出版著作

目录

1．《中小企业管理之道》

2．《做正能量员工》

3．《给你一个团队如何提升士气》

4．《跟上上司脚步：高效工作密码》

5．《带着答案来找我》

6．《中式快餐管理模式建立》

1993年以前从事教师、新闻、政府办主任工作，精于公文写作，有上百万字新闻作品在《人民日报》、《河南日报》、《周口日报》等中央及省市几十家媒体发表。 刘靖教授创作管理专著8部：《中小企业管理之道》、《跟上上司脚步：高效工作密码》、《带着答案来找我》、《给你一个团队 如何提升士气》、《做正能量员工》、《中式快餐管理模式建立》.

刘靖教授主讲品牌课：

《中小企业利润倍增模式》3天，《生产管理与现场改善》3天，《企业管理变革》3天，《中国式领导艺术》2天，《中国式执行艺术》2天，《中国式人员管理艺术》2天，《中国式沟通艺术》1-2天，《公文写作》1-2天。

刘靖教授以前讲授课程：

《高效工作技巧》、《低成本卓越现场打造》、《中小企业赢利模式》、《如何降低制造成本》、《如何提高生产效率》、《工作没有借口》、《80后90后员工高效管理》、《民营企业高效管理与成本控制》、《中坚管理胜任力提升》、《高效执行力》、《高效时间管理》、《高效沟通艺术》、《现场管理与现场改善》、《内部沟通与效率提升》、《打造不找借口找方法的高效团队》、《解读“如何建立中式快餐管理模式”》、《好士气好业绩——解读“培养员工工作激情”》、《如何培养员工忠诚度》、《管理干部创新能力提升》、《杰出班组长》、《培训讲师授课艺术》、《生产干部提升之道》、《执行力与业绩提升》、《思维创新与工作效率提升》、《6S管理培训教程》、《打造高效高能管理团队》、《生产成本控制与效率提升》、《生产成本控制》、《如何培养高效能员工》、《TTT内部培训师授课技巧》、《员工如何与公司相处》、《压力与情绪管理》、《优秀员工的职业责任与服务意识》等。