中小企业如何完善一流的生产现场

作者：刘靖

一个完善的、一流的生产现场，既是实施规范化管理的要求，也是提高工作效率的基础条件。

1．卓越现场管理的优势

所谓卓越现场，就是能实现客户要求的生产现场，能展现企业面貌和优势的场所，能为企业创造大量财富的场所。

相对一般的现场来说，卓越现场的成本浪费最小，安全系数更大，员工的工作心情更加愉悦，流程更加顺畅，工作效率也更高。在这样的现场，员工的人生价值和企业的远景都能得到实现。

（1）创建卓越现场的关键点。

做任何事情都有关键点。抓好了这些关键点，能收到事半功倍的效果。

定编定岗。

定岗定编是为了控制人员使用数量，明确工作目的，强化相关人员的责任感的有效方式。也是科学化管理的细节体现。

照片张贴。

在工作岗位最适当的地方张贴作业员的照片，会有几个好处：一是便于管理人员随时了解各岗位作业员的状况；二是有利于5S推行（因为每个员工都不愿意自己照片上蒙有灰尘，在擦拭照片灰尘时，也会顺带将周边不卫生的地方清理干净）；三是便于在下班后稽核遗留问题（当稽核人员在下班后对车间的水、电、汽、机器等关闭情况和工具、产品、资料保管情况进行稽核时，看到岗位上有照片，就能及时与当事人取得联系）。

客户名称公示。

企业常常会遇到一个产品卖给不同的客户，不同的客户对品质要求的重点不一样的情况。公示客户名称，有利于生产线按照不同客户的要求，重点控制产品细节。

OJT。

OJT就是员工上岗培训。前面针对OJT的内容已经讲过很多，这里强调的是，当员工调整到一个新的岗位时，即便是入职几年的老员工，也要进行新岗位的上岗培训。

标准作业指导书。

制作标准作业指导书是卓越现场管理的重要组成部分，也是减少产品事故的重要手段，是不容忽视的管理环节。

首件检查。

首件，顾名思义就是生产线制作出的第一件产品（或半成品）。许多技术、工艺、材料等方面的问题，都能在制作“首件”时反映出来。这是控制品质稳定，减少产品事故的有效方法。

下面这个因为不做首件给工厂造成巨大产品事故的案例，分享给读者看一看。

1993年，深圳市龙岗区一个生产陶瓷工艺品的台资企业，因为大意（当时还没有听说有“首件检查”的管理方式）出现了极其严重的产品事故。

该企业接到一个日本客户的订单，生产精美的陶瓷时钟架。订单的时钟架共3款，分为立式、卧式、方形三个款式，每个款式的数量10万多只。时钟的机芯由客户提供，该企业要负责将机芯装入时钟架预留的机芯孔内。时钟架用的材质是细致的白瓷施釉，造型巧妙精致。瓷器外面根据形状贴上精美的专用贴纸烤花、绘制真金制成的金水，然后送进窑炉烤780～800℃。整个制作工艺非常复杂。此订单从4月份上线生产，工厂投入300多人力，到9月份时，前面工序逐步结束，产品逐步进入组装阶段。负责组装的是包装部。包装主管想了多种方法，也不能把机芯装进时钟架，只好回报给老板。老板以为是客户提供的大货机芯比原来签过字的样板机芯大了，就让老板娘将签字的样板机芯拿来对照，结果样板机芯和大货机芯一模一样。老板自己试装，也是一个都装不进去。这下，老板傻眼了。他们和客户沟通，想用磨棒磨一磨再装机芯，客户坚决不接受。300多个员工生产5个月的产品，结果不但不能出货，还要向客户赔偿一大笔钱。

好在那个工厂的董事长很有钱，工厂没有因此倒闭。为了不影响后面的订单生产，工厂只好另外租了一幢楼房，将堆满车间的时钟架瓷器保存起来，等待以后有收购库存产品的客户时再卖。结果等了1年多，不但库存产品没卖出去，那幢楼房的租金又花去好几十万。万般无奈，只得安排员工一车一车拖出去砸掉。

该企业找到的导致产品事故的原因是，雕模的师傅在雕原型时，忘记将时钟架部分的收缩比例计算进去了（瓷器在制作时，用泥土制成的生坯要大一些，经过1250℃以上温度烧成，会有11～18%的收缩）。如果在生产时，他们对制作出的第一个产品认真进行“首件”检查的话，如此严重的产品事故就能避免。

时间段控制。

控制时间段要根据订单生产周期长短来定，一般以周或10天为一个计算单位。核对该阶段产量能不能跟上生产计划。

中间检查要点。

要点检查是预防重大问题发生的方式。

制程控制。

创建卓越现场最重视的就是制程控制。人员安排是否合理？机器设备调配与管理是否到位？物料控制是否科学？品质是否稳定？流水线是否顺畅？生产计划是否切实可行？生产效率是否提到最高？成本是否控制在了最合理的状态……这方方面面的都和制程关联在一起。没有良好的制程管理，就算不上卓越现场。

不良品管理。

管理不良品要注意几个方面：

第一，对操作员加强品质培训。这是解决问题的根本。

第二，将不良品分类记录、归类，做好分析工作。

第三，将影响品质的项目按照比例大小进行排列，首先解决最严重的项目，然后依次解决。

分类包装。

分类包装主要是针对手工含量高的行业。如果你们的公司还没有创立很著名的品牌，生产的订单也只是一般的客户，那就要注意对那些有少许色差的产品又不影响功能质量的产品做好分类包装工作。

只要能将色差相近又不影响功能质量的产品集中在一个包装箱内，客户是完全能够接受的。

标示明确。

这是推行5S时就应该做到的。明确标示能减少寻找的时间，提高工效。

分开摆放。

将不同的产品、不同的物料分开摆放，既有利于管理，又方便查找。

末物管理。

订单生产到后期时，由于模具老化或作业人员有麻痹大意的思想，常会造成品质波动。所以末物管理就显示出了它的意义和价值。订单在临近下线时，既要严格控制切线的数量，控制多产和少产问题，更要保证品质稳定。

数据。

对制造业来说，数据管理十分重要的问题。卓越现场要求生产数据突出“真实性、准确性、及时性、完整性”。

来看一个有关数据的案例。

深圳市有一个叫华生的台资企业，因为管理不善，于1998年春天倒闭。倒闭的原因我们不去探讨，只说该工厂在数据管理方面发生的一个问题。

有个在线生产的订单，报表显示的数据已经超额完成，管理生产的就安排切线了。结果在出货时，却少了700多个产品。货柜车停在工厂里面，全工厂连夜赶制出来。货是出了，但为此造成的代价是可想而知的。原因出在哪里？统计人员是个新手，责任心又差，数据统计只是在各部门上报的报表数据上加加减减。该公司生产的是易碎品，所有打碎的数量，只有各部门写到报表上的，才能统计到。而大部分被打碎的产品，因为当事人怕担责任，所以根本没有上报。这就造成报表数据和实际数量之间存在很大的误差。偏偏管理干部又不注重盘点，所以就埋下了因为数量问题不能出货的严重后果。

数据管理要注意3个重点：

第一，严格统计工作制度。所以打破、丢失或因其它原因造成的产品遗失问题，一定如实上报。

第二，及时盘点。现场管理人员要定期或不定期进行产品盘点；统计人员根据需要随时对有疑问的产品数据进行盘点，保证账物相符。

第三，加强统计人员责任心。统计工作只是简单的加加减减，所以从事统计工作的人员，学历高低并不重要，重要的是责任心和对数据一丝不苟的执著劲儿。

（2）卓越现场对管理者的要求。

创建卓越现场对管理者的要求很高，下面罗列的是必须达到的重要项目。

★落实现场的管理制度。

★遵守生产工程基准规定的要求。

★控制制造成本，减少生产工程损耗和各种损失。

★监督现场生产流程和作业规范的执行。

★保证生产工程品质，防止不良发生。

★保证员工的人身安全、产品制造安全、机器设备使用安全，防止事故发生。

★及时、有效处理现场突发事件。

★高效完成生产任务。

★工作记录和现场总结，做好归纳工作。

★合理利用生产力。

★做好现场的沟通与联络工作。

★建设一支高效的团队。

★保持现场良好的人际关系。

★多花精力教育培训员工。

2．工作计划、生产计划制订与达成

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。吾以此观之，胜负见矣。

                                               ——孙子

计划，就是将一定时期内的工作任务分解给每个部门、环节和个人, 为该时期的工作提供具体的依据，为实现生产目标提供保证。

卓越现场管理要求必须有明确的工作计划和生产计划。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。

（1）如何制订工作计划？

制订工作计划共分为6个步骤：

梳理，归纳工作任务。

梳理归纳工作任务，是制订工作计划的前提。梳理越清晰，归纳越细致，工作计划制订就会相对合理和客观。

来看一个让人不可思议的“笑话”。

有一家超市，居然将男人喜欢喝的啤酒和小孩子使用的尿布摆在一起出售。看到这样奇怪的柜台摆放，也许您会认为这是新时代的“天方夜谭”。各位，那家把啤酒和尿布摆在一起的超市不是别家，却是在世界500强中经营得非常好的公司——沃尔玛。

也许您会抗议：“沃尔玛是世界零售业巨头，在商品摆放方面，怎么会闹出这样低级的笑话呢？”

各位，这非但不是笑话，反而是沃尔玛在美国连锁超市的商品销售中，通过数据库系统对销售商品的种类、数量、摆放位置、相邻商品等信息数据进行严密的梳理，归纳出的独创性商品摆放方式。

总部位于美国阿肯色州的沃尔玛，拥有世界上最大的数据库系统，里面集中了各店面的详细、原始交易数据。为了准确掌握顾客在各个店面的购买习惯，以便通过细心梳理，归纳出某些商品的销售规律。经过数据梳理归纳，他们发现一个奇怪的现象：跟尿布一起销售最多的商品居然是啤酒！到底这是巧合还是确有价值的商品销售规律？沃尔玛派出市场调查人员和分析师就此“现象”进行调查分析，一个隐藏在“尿布与啤酒”背后的美国人的消费倾向浮出水面。一些美国的年轻父亲下班后经常到超市去买小孩子使用的尿布，他们中有超过三分之一的人也同时为自己买一些啤酒。

市场人员的调查和分析师的分析，验证了“尿布与啤酒”这个奇怪现象的合理性。沃尔玛高层指导各店面将尿布与啤酒相邻摆放，结果二者的销量大增。

善于梳理归纳的企业管理者，能为企业发掘出许多潜在的价值。

在梳理、归纳工作任务时，要注意两点：

第一，对所有的工作任务进行清理，梳理；

第二，将工作任务按照不同的类型和性质进行归纳。

规划工作。

第一，规划工作的目的。规划是为了对全面工作或长远工作作出统筹部署，明确方向，合理筹划安排人力物力，激发部属干劲，鼓舞全员斗志。

第二，规划的定义。规划是计划中最宏大的一种。从时间上说，一般都要在1～3年或以上；从范围上说，规划的大都是全局性工作或涉及面较广的重要项目；从内容和写法上说，规划往往是粗线条的，比较概括。

第三，规划应注意的问题。规划带有方向性、战略性、指导性，因而内容要更具严肃性、科学性和可行性。规划写作者必须深入生产现场调查，掌握大量可靠资料，充分吸收有关意见，以科学的态度研究和选择，确定各项指标和措施。

第四，如何写工作规划。写作工作规划要注意特殊的格式和基本要求。

A．规划的格式：由标题和正文两个部分组成，不必再落款。较之其它文体，规划要简单得多。

B．规划标题的四要素写法：单位名称+时间期限+内容范围+“规划”二字。例如：《生产部3年内技术提升规划》。

C．规划正文的写法：规划的正文包含4方面内容：前言、指导方针和目标要求、主要任务和措施、结尾。

第一点．前言（即背景材料）：这是制定规划的依据，应把诸多有关情况经过认真综合、分析，找出其有利因素和不利因素，使人相信下面所提的规划目标言之有据，有可靠性。

第二点．指导方针和目标要求：这是规划的纲领和原则，写作时要用精炼的语言阐述出来。既要鼓舞人心，又要坚定有力。

第三点．主要任务和措施：这是规划的主体和核心,是解决“做什么”和“如何做”的问题。任务要明确，措施要概括有力，具可操作性。

第四点．结尾（即远景展望和号召）：结尾要求简短、有力、富有号召力和感染力。

设想工作。

设想比较粗略，写作时只要概括地、粗线条地勾勒就行。

合理计划工作。

计划工作要注意3个方面：既时间、范围、内容要求。

第一，时间掌握。一般为半年到一年。时间过长时，变更的几率会增高。

第二，范围限制。范围一般限定在一个单位的工作或一项重要的工作任务。

第三，内容要求。计划的内容要求具体、深入、简明、凝练，更具操作性；

如何制订工作计划？

制订工作计划要遵循下列步骤：

★认真分析本部门的具体情况。

★根据公司要求和本部门情况确定工作任务、要求、措施和实施步骤。

★根据生产中可能出现的偏差、障碍、困难等，确定克服的办法和措施。

★根据工作任务的需要，组织并分配人力、设备、场地、资源等，并明确责任。

★计划草案上交上级审核，并组织相关人员讨论。

★在生产过程中进一步修订、补充和完善。

怎样书写工作计划？

工作计划分为标题、正文两大部分。

标题的写法：在工作计划标题内，要涵盖部门名称、时间期限、内容范围和“计划”二字。例如：生产部第二季度产品制造计划

正文的写法：正文包括开头、主体、结尾三个部分。

开头：要求简明扼要，阐述制订计划的目的、依据等。

主体：明确阐述目标、任务、要求标准、采取方法、预防措施等。要求：逻辑严密、叙述明白、有条不紊、全面周到。

结尾：结尾的写法比较灵活。可强调重点，可提出口号和要求，也可省略不写。

（2）实施工作计划的5大要素：

工作内容：做什么？

确定目标和任务。

工作方法：怎么做？

明确采取什么样的措施和策略。

工作分工：由谁来做？

确定相关责任人。

工作进度：何时开始做？

确定各项工作完成的期限。

工作检查：由谁检查？

检查人员要求：不能是老于世故的圆滑人，不能与相关人员存在亲朋或利害关系，注意检查的客观性和公正性。

（3）完成工作计划应遵循的5项原则。

★对上负责的原则。

★切实可行的原则。

★集思广益的原则。

★突出重点的原则。

★防患未然的原则。

（4）如何完成工作计划？

完成工作计划既需要团队负责人科学、得力的组织与领导，更需要全员共同的努力与配合。

加强认识。

积极宣导,让与计划相关人员统一认识，正确理解工作计划的重要性。让团队中每一个成员都把执行计划看作是义不容辞的职责。

确定责任人。

在确定责任人时，要充分考虑人员与岗位的匹配性。并且让责任人签字承诺，确定激励措施。

加强执行力。

根据本部门实际情况做出的计划，才会被很好执行。各部门的工作计划应该拿到例会上公开讨论，增加透明度和执行力度。修订后的工作计划要有企业领导审核与签字。强化执行效果的跟踪和检查。对执行不力的及时采取措施，对执行效果好的单位和个人，要及时激励并分享成功经验。

提高工作效率。

高效工作是完成工作计划的基本保障。

第一，多寻找高效工作的方法；

第二，学会施加压力：干部要适当给部属施加压力；员工要端正心态，养成自我施加压力的习惯。

第三，遵守“日清日高”原则，每天进步一点点。

勤于检查总结。

检查总结是为了找差距，及时弥补工作中的不足，学习先进的工作经验和高效的技能，让执行更加有效。

★总结经验要及时。

★总结材料要存档。

★落实激励措施。

3．如何实施现场标准化

说到现场标准化，每个有着企业管理经验的人都会发出一些感慨。的确，没有现场的标准化，就没有卓越的生产现场。所谓标准化，就是将生产部门各车间、各工序、各岗位、各技能工种的管控、操作进行规范。

要创建卓越的生产现场，离不开一流的团队。

在本书第四章中，对团队建设的内容已经详细描述。这里要重申的是，要实施现场标准化战略，必须加强人员的素质培养。少了人员素养这个基础，是很难实现现场标准化的。所以，在实施现场标准化之前，建议您认真阅读第四章的内容，先把员工素养教育的基础打牢。

（1）现场5S管理的误区。

实施现场标准化，5S管理是第一项要抓好的工作。遗憾的是，不少工厂在推行“5S”管理时，走入了误区。这是推行“5S”管理的大忌。

前面说到，许多工厂在生产现场推行5S，为什么真正收到成效的工厂寥若晨星？因为他们花太多的精力在整理、整顿、清扫、清洁的技能和形式上了，真正该花费大量精力做好的“素养”教育却没有做好。推行“5S”管理，最重要的是“素养”这个要素。

实施“5S”的关键是要做好维持工作，不在“人”的思想意识方面加强，其他项目做的再好也没有多大意义。

（2）合理规划工作区。

工作区规划要合乎美观、实用、节省、安全的原则。

美观：符合视觉要求；

实用：方便生产操作；

节省：不能浪费空间；

安全：符合消防要求。

为了达到上述几项原则要求，在确定生产区规划者人选时，需要有部门主管、行政部门负责消防安全工作的人员、相关区域的作业员共同参与。征求多方面意见，形成相对完美的规划方案后再实施。

（3）实施“4定”原则。

“4定”原则是建立在“5S”管理实施到位的情况下。“4定”原则的内容：定位置、定高度、定数量、定颜色。

定位置。

首先确定各部门、各工序及重要设备的位置。

其次确定各工序工作区、成品（半成品）存在区、物料存放区、工具存放区、不良品区、临时休息区等的位置。

再次确定各岗位作业位置。

定高度。

为了生产安全和方便管理、方便操作起见，产品和物料摆放限制合理的高度。

定数量。

盛装产品的容器要求相对统一。比如，同一类产品使用相同规格的胶筐、木板、台车摆放。每一块木板上的产品数量相等，摆放在台车上时，每一辆台车上的木板数量相等。如果使用胶筐装产品，层与层摆放的数量要一致，装满产品的胶筐摆放在栈板上时，不同栈板上摆放的胶筐，数量也要一样。

这样定量存放给人的感觉美观，方便清查数量，又减少了统计人员查验数量的苦恼和工作时间。

定颜色。

定颜色指的是规定盛放产品的容器颜色或按照客户、口号、生产年月等区分颜色。从视觉上就一目了然，方便管理。

红色的容器规定只能装报废品，橙色的容器只能装不良品。这样就不会将良品和报废品、不良品等混淆了。

（4）现场管理目视化

在现场合理实施目视化管理，也是卓越现场的细节体现。目视管理可以把工厂潜在的问题显现出来，让管理者一看就知道生产的情形。

目视化的特点：

★即使在远方也能看到；

★能让懂管理的人借助它指出现场的好与坏；

★大家都有共同的遵守规范；

★有效利用后，能让生产环境变得明亮整齐，易管理。

目视化的原则：

★设定合理目标；

★标准公布于众；

★接触事实真相；

★让潜在问题视觉化。

目视化重点体现在看板和标识方面。

看板。

看板是目视化管理的直接表现形式，是发现问题、解决问题的有效而直观的手段，是管理数据、情报的简单方法。

看板的作用：明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；树立良好的企业形象；营造竞争的氛围；营造现场活力的强有力手段；展示改善的过程，让大家都能学到好的方法与技巧。

A．物料看板：使用物料看板的好处，是让人一看就知道在什么地方、有什么东西、有多少数量。（如下表）

表5-1  主要生产物料库存管理看板

说明：此看板（表格）内容设计仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活增减相关栏目。

B．生产看板：使用生产看板能使任务透明化，有利于工作的推进，营造有形及无形的压力和现场活力。

生产看板之一：班组任务看板。

表5-2  各班组日完成生产量一览表

说明：此看板（表格）内容设计仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活增减相关栏目。

生产看板之二：工序看板。

表5-3  各工序日完成生产量一览表

说明：此看板（表格）内容可根据具体情况，灵活增减相关栏目。

标识。

生产现场的标识水平，能从侧面体现出现场管理的水平。

合理、明晰的标识能减少寻找的时间，辅助提高生产工效。

在设计、张贴标识时，要注意几个方面的问题：

★美观、醒目：标识是为了给现场的人以提示，所以要适当醒目一些，便于寻找的人在一定距离内能快速找到。同时，在制作时，要注意美观，让人观之有赏心悦目之感。

★适当、实用：所有的标识都要设置在离标示物很近的适当地方，位置要求容易看到、实用（不过分夸张），不能被杂物遮挡。

★协调、格调统一：在相同类型的物品或相同区域的地方设置标识时，要求标识规格大小、悬挂高度要相对统一，格调、颜色要协调一致。

★对应实物：标识上的文字说明要和实物相符。有的企业干部张贴标识是为了应付工作，不考虑其实用性和实际价值，将文字内容相近的标识在类似的器具上胡乱张贴，不但起不到标识应有的作用，反而误导使用者。前几年我在东莞市一家港资企业辅导时，就遇到这样的问题。贴标识的员工将“前排灯管开关、中间灯管开关、后排灯管开关”几乎全部贴错位置。

（５）现场作业标准化。

简单的说，标准化就是将操作技术、环节、程序、方法、要求等进行文字化、数据化、公开化的形式和过程。例如《作业指导书》。企业将标准化导入在生产管理中，可以把企业内成员积累的技术、经验、解决问题的过程等，通过文件记录的方式来保存下来，不会因为人员的流动使整个技术、经验跟着流失。将个人的经验（财富）转化为企业的财富。有了标准化的文字记录，不会因为换人而在效率与品质上出现太大的差异。相反，如果没有标准化，一个老员工离开时，他会将所有曾经发生过的问题的解决方法、对应措施等宝贵经验装在脑子里带走。上岗的新员工就会重复以前的问题，不但效率低、品质受到影响，还会增加许多隐形的成本。

在对操作技术实施标准化时，要注意几个方面的问题。

第一，严格标准。要求用认真、严谨、务实的态度对待标准化工作。

第二，数据、文字要精确。避免抽象、含糊不清的文字出现。

第三，注意前后顺序的逻辑性。让新员工按照步骤操作就能完成该技术。

第四，可操作性强。

第五，简洁、精练，不拖泥带水（能用图片时，就用图片表示）。

第六，在需要时及时修订。已经制订的“标准”可能会因为一些意想不到的因素造成一些细节的“不适”，在使用过程中，要根据实际情况及时修正。以免误导生产。

第七，遵守“5按”和“5干”原则。

附：“5按”即为：

★按程序操作；

★按线路运行；

★按标准实施；

★按时间进行；

★按指令执行。

“5干”即为：

★干什么事儿——方向；

★怎么干事儿——方法、措施；

★何时干事儿——时间；

★干事儿的方法——技能、窍门；

★干事儿的目标——标准、要求。

（6）工艺流程顺畅化。

流程顺畅是生产现场实现高效的系统保障。

流程尽量优化。

有些生产流程是可以减少或优化的。如果能在这方面多花一些精力，通过精减或优化流程，使人员减少、工效提高，是很有价值的。

理顺前后步骤间的关联性。

大多中国的企业管理者，只注重直接步骤之间的关联，忽略间接步骤间的关联性。

我在和日本的管理专家一起检讨流程时，日本专家常常要让企业干部说出工艺流程第七步或第六步与第一步之间的关联。

你在检讨流程时，如果能在间接步骤之间找到严密的关联性，可能这个流程就更加科学、合理。

4．现场物料管理

许多中小型企业在物料管理方面表现出不同程度的瓶颈问题，给生产管理造成相当大的困扰。

★认识不足：总觉得物料在工厂里，只要加强门卫管理，物料不会飞出去，控制不控制无所谓，反正“肉烂在锅里”。

★管理技能不足：有的企业负责人主观上想把物料管理好，但因缺少方法，显得力不从心。

★缺少配套措施：这在规模较小，刚从作坊式脱胎出来的工厂表现较为突出。

中小企业在物料控制方面突出表现的几个方面：

★经常出现停工待料现象：没有物料计划，仓库与采购沟通脱节，仓库管理员不能及时反馈物料状况。

★生产上饥一顿饱一顿：由于停工待料打乱了生产线的正常程序，造成订单的生产周期变短，导致员工无序加班，怨声载道。生产线有时忙死，有时闲死。

★物料缺乏控制：要用的入来不了，暂时用不着的来了一大堆。一边是生产线不能正常生产，一边是给仓库造成巨大压力。

★生产计划流于形式：因物料不能及时到位，致使制订好的生产计划不能正常执行。

★计划、生产、物料进度协调性差：各部门缺少大局观念，以自我为中心，不能相互协调、配合，直接影响到生产进度和交货期，让客户抱怨连天。

★生产经常紊乱，品质跟着失控：物料失常会导致生产线的品质失控，造成不应有的返工现象，既造成物料浪费，又产生窝工现象，生产线形成恶性循环。

以上现象告诉我们，物料管理跟不上，要提高生产效率就是一句空话。怎样让物料适应卓越生产现场的需求呢？

（1）加强物料的宏观管理。

宏观管理是从建立物料管理制度、制订使用计划、规范入库和领料程序入手，既强化物料本身的管理，更重视各部门间的协调性。

提前制定物料计划。

物料计划要符合生产计划的进度要求（确属特殊情况，可适当调整生产计划），界定出什么物料在什么阶段入库多少数量。若遇供应商出现异常时，及时通知相关部门，适度变更。

制订物料计划应遵循６步流程（如图5-1）：

图5-1  制订物料计划流程图

说明：

A．           本流程表内容仅供参考。实际运用时，可根据具体情况灵活增减栏目；

B．           各企业对职能部门的叫法或职能作用可能会有差异。例如：有的企业将“研发部”叫做“工程部”；有的企业不设“生管部”，生产计划由PMC部制作。要根据各企业的实际情况掌握。

物料用量控制。

各部门的生产必须以生产计划和物料计划为基础，除特殊情况外，不能擅自变更生产。同时，严格控制物料的浪费问题。最大限度发挥物料的使用价值。

严格控制订单数量。

生产管理者要明白“多产少产都是债”的辩证观，保证物料的正常、有效使用。

严格特殊物料的搬运。

有些物料需要特殊的搬运方式，否则会造成损失或影响品质。如：易燃品、液体、丝织品或易受潮湿的物品、贵重物品、精美（易丢失）的物品等等。特殊物料搬运要明确专人、明确责任，以免造成不应有的损失。

物料的品质管控。

管理物料品质从两个方面努力：一是加强来料检查，确保入库的物料是合格品；二是加强储藏过程管理，以免在储藏过程中因保管不当造成损失。

（2）强化物料管理细节。

制订材料清单。

公司责令研发部，给每一款样板都要制作出详细的材料使用清单（BOM表）。清单上详细注明材料名称、规格、使用数量等。生产线只要按照相关产品的材料清单，就能计算出每一个订单的物料用量，然后根据生产计划限定的阶段性产量，计算出每一个时段的物料用量。这是最好的物料管理方法之一。

严格分类、编号。

仓库管理员要对物料进行严格、细致的分类，按照公司要求进行细致编号，便于系统管理。

采用ABC分类法管理物料。

A类物料：占种类总量10℅，金额占65℅；

B类物料：占种类总量25℅，金额占25℅；

C类物料：占种类总量65℅，金额占10℅。

采用ABC分类法的目的，是为了加强A、B类重要物料的管理。尤其是A类物料，价格贵重并且量少，保管相对要容易一些。但价值贵重的物料也是不法分子窃取的首选对象。所以，这类物料要安排责任心强、信任度高的人员保管。B类物料在管理方面的要求略低于A类，也要安排专人负责。

（3）物料管理程序化。

这几年从事企业管理咨询、培训工作，我走过许多家位于珠三角和长三角的中小企业。发现有不少企业，对生产物料的管理表现得相当粗放。企业在物料控制方面的力度不够，物料领用的随意性大，缺少基本的控制程序。这是造成物料浪费、流失、管理不善的根本原因。

佛山市有一家生产沙发的民营企业，物料领用管理程序几乎为零。员工要使用物料时，自己可以随意到仓库去拿，不用开领料单，不用审批，仓库管理员形同虚设。这就造成了严重的物料浪费和流失现象。

建立领料单制度。

俗话说“没有规矩不成方圆”。要减少物料浪费和流失，第一道关口（领料）一定要把好。

表5-4  领料单

说明：此表格内容设计仅供参考。实际运用时，可根据具体情况，灵活增减相关栏目或审批权限。

严格领料程序。

完善领料程序是控制物料浪费和流失的基本方式。

在设定领料程序时，最好能确定不同价值物料的审批权限。A级物料一次性领取数量较大时，需要公司高层领导审批把关。如相关高层领导不在公司，可由其职务代理人代为审批签字。

建立监控机制。

有些企业依靠ERP系统进行物料使用监控，也是一种不错的方式。但使用ERP系统的企业并不是很多，因为ERP系统需要很好的管理基础作支撑。不少管理层面较低的企业，因为被推销ERP系统的软件公司无限夸大ERP系统的功能与优点，盲目上马ERP系统，结果使生产、计划、物料管理陷入不可收拾的混乱状态。

在企业管理中，任何的“软件”和“系统”都存在着一定的局限性，所以不要盲目相信软件公司的推销说辞。比如ERP系统，它就只能“锦上添花”，帮助管理非常规范的企业使其更加规范，却不能给管理落后的企业“雪中送炭”。

也就是说，管理层面略低的中小企业，要发挥“人治”的优势，通过有效的监督机制，将物料纳入有效管理的轨道。

5．现场设备的高效管理

几年前，我在佛山市辅导一个生产家具的民营企业。刚入驻时，总经理抱怨他们公司的机器设备不耐用。结果到生产现场一看，几乎所有的机器上都蒙着厚厚的灰尘。问生产干部，机器是怎样保养的？干部说：“没有保养，坏了就修。”生产家具的企业，车间的灰尘本来就大，再不注意保养机器，所以就造成了“不耐用”的后果。

管理之道在于借力。干部借员工的力，员工借机器的力。每一台机器都是生产线的一个成员，你不善待机器，机器就不会配合你的正常工作。

要高效利用机器设备，就要了解机器的功能、工艺参数、使用注意事项、保养方法，定期或不定期进行检修、保养。通过多方面的努力，提高机器的使用寿命，改善机器的工作状态，提高制成品的合格率，使其正常、均衡生产，最大限度发挥机器设备的潜在效能。

（1）机器设备前期管理。

在购置时，要考虑与生产要求相符合，满足生产的工艺需求。

在安装时，要考虑操作空间的要求，方便加工的半成品操作、搬运条件，并且考虑操作安全要求等事项。

设立设备台账，如实记录各台设备的购进时间、维修时间、维修原因、维修方式、更换部件等信息。

（2）设备中期管理。

中期管理以保养、使用、维修等部分组成。

保养。

以机台操作人员自主保养为主，集中、综合保养相结合。

自主保养需要建立机器设备的点检制度，设立机器养护点检表，要求操作人员认真填写，并由部门负责人和行政单位如实、如期检查。

表5-5  机器设备自主点检记录表

说明：

A.此表仅供参考。实际运用时，可根据具体情况灵活绘制；

B.请贴在机台适当、醒目的位置，既方便填写，又方便检查。

集中或综合保养由负责机械维修的部门联合生产部制订机器保养计划，根据各种机器实际状况，定期进行保养与检修。

机器保养的4个阶段：

日常保养：表面清洁，加注润滑油、机油等，紧固表面易松动的零部件（此类保养一般由机器操作人员负责）。保养时间可根据需要进行日保养、周保养和月保养。

一级保养：对机器进行局部调整，内部齿轮传动部分加注黄油等（此类保养由维修机器的技术人员负责）。保养时间可根据需要进行月度保养、季度保养和半年保养。

二级保养：对机器局部拆解养护（此类保养由维修机器的高级技术人员负责）。

三级保养：对机器主体定期检查和调整（此类保养由维修机器的高级技术人员或技师负责）。保养时间可根据需要进行季度保养、半年保养和年度保养。

（3）设备后期管理。

机器设备随着寿命增长，磨损越来越大，故障越来越多，因此造成的不良品、报废品也会同步增加。所以，后期的管理力度要相应加大起来。

机器磨损规律。

机器磨损分为前期、中期、后期。

前期：新机器在使用时，自身的部件之间需要磨合，操作员需要在工作中对新机器进行磨合。所以，前期磨损相对较大。

中期：各种磨合达到一定程度，进入成熟期。中期的磨损相对最小。

后期：机器在使用过程中，零部件之间出现不同程度的磨损，造成间隙增大，所以后期的磨损最为严重。

图5-2  机器磨损规律（简易）效果图

从上图来看，生产管理者应该把管理的精力放在前期和后期的管理上。因为机器磨损最大的时期，也是造成不良品增多的高发时段。

机器故障发生规律。

同机器的磨损规律一样，机器故障发生也有一定的规律。即前期故障偏多（大多是因为磨合的原因所致），但随着磨合的成熟，故障会越来越少；中期相对正常，偶尔会出现故障现象，后期逐渐增高（机器磨损的原因所致），而且会越来越高。这就是机器故障的“盆底效应”。（如下图）

图5-3  机器故障发生规律（盆底效应）效果图

从机器故障发生规律“盆底效应”图来看，生产管理者应该把管理的精力放在前期（磨合期故障）和后期（磨损期故障）的管理上。故障发生的多，给生产带来的困扰也多，也会造成不良品、报废品增多的现象。

（4）设备管理5个核心要素。

图5-6  机器设备管理核心要素一览表

【说明】

本文摘自刘靖教授2013年10月出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书，已被常州信息职业技术学院选定为经贸管理学院“中小企业管理剖析”课程教材，该学院管理专业近20个班级全部使用本书做为教材。

图书信息：

适用的才是最好的——

中小企业管理之道

。

--------中国电力出版社出版，全国新华书店发行。

基本信息

作者:刘靖

责任编辑:刘红强

出版社: 中国电力出版社;

版次：第1版

出版日期：2013年10月1日

平装: 218页

语种： 简体中文

开本: 16

定价：35元

ISBN: 987-7-5123-4904-9

条形码: 97875 12349049

商品尺寸: 23.4 x 16.2x 2 cm

商品重量: 358 g

品牌: 中国电力出版社

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图书特色：

《中小企业管理之道》由中国电力出版社出版。《适用的才是最好的:中小企业管理之道》从分析中小企业管理现状入手，从企业文化、人员高效管理、生产高效管理、成本控制、品牌管理等方面介绍了一套“适用式管理”方法，以启发中小企业开发适合自己发展的管理思路，帮助他们找到最适用的管理方法。

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作者介绍

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刘靖：中小企业管理专家..经管作家..北京大学汇丰商学院客座教授，国务院国资委研究中心特聘讲师，时代光华特聘讲师，实战型管理培训专家..13年台资美资港资企业管理经验，有6千人规模台资生产经理任职经历（旺季超过1万人）.8年管理咨询、培训经验.任职咨询公司董事总经理6年、首席讲师5年。“适用式企业管理模式”研究中心主任..

刘靖教授已创作完成管理专著8部，其中《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版、《做正能量员工》广东旅游出版社2013年10月出版、《给你一个团队，如何提升士气》人民邮电出版社2013年9月出版《跟上上司脚步：高效工作密码》企业管理出版社2012年5月出版、《带着答案来找我》广东经济出版社2011年12月出版、《中式快餐管理模式建立》江苏美术出版社2014年7月出版。创作完成官场类、商战类长篇小说6部，大型电视剧本1部..

北京大学汇丰商学院客座教授..

国务院国资委研究中心特聘讲师..

时代光华特聘讲师..时代光华图书有限公司签约著作人..

中小企业管理变革及现场改善专家..

民营企业成本控制与生产改善资深顾问师..

多家企业管理咨询、培训机构重点合作讲师..

刘靖教授出版著作

目录

1．《中小企业管理之道》

2．《做正能量员工》

3．《给你一个团队如何提升士气》

4．《跟上上司脚步：高效工作密码》

5．《带着答案来找我》

6．《中式快餐管理模式建立》

1993年以前从事教师、新闻、政府办主任工作，精于公文写作，有上百万字新闻作品在《人民日报》、《河南日报》、《周口日报》等中央及省市几十家媒体发表。 刘靖教授创作管理专著8部：《中小企业管理之道》、《跟上上司脚步：高效工作密码》、《带着答案来找我》、《给你一个团队 如何提升士气》、《做正能量员工》、《中式快餐管理模式建立》.

刘靖教授主讲品牌课：

《中小企业利润倍增模式》3天，《生产管理与现场改善》3天，《企业管理变革》3天，《中国式领导艺术》2天，《中国式执行艺术》2天，《中国式人员管理艺术》2天，《中国式沟通艺术》1-2天，《公文写作》1-2天。

刘靖教授以前讲授课程：

《高效工作技巧》、《低成本卓越现场打造》、《中小企业赢利模式》、《如何降低制造成本》、《如何提高生产效率》、《工作没有借口》、《80后90后员工高效管理》、《民营企业高效管理与成本控制》、《中坚管理胜任力提升》、《高效执行力》、《高效时间管理》、《高效沟通艺术》、《现场管理与现场改善》、《内部沟通与效率提升》、《打造不找借口找方法的高效团队》、《解读“如何建立中式快餐管理模式”》、《好士气好业绩——解读“培养员工工作激情”》、《如何培养员工忠诚度》、《管理干部创新能力提升》、《杰出班组长》、《培训讲师授课艺术》、《生产干部提升之道》、《执行力与业绩提升》、《思维创新与工作效率提升》、《6S管理培训教程》、《打造高效高能管理团队》、《生产成本控制与效率提升》、《生产成本控制》、《如何培养高效能员工》、《TTT内部培训师授课技巧》、《员工如何与公司相处》、《压力与情绪管理》、《优秀员工的职业责任与服务意识》等。