虽然是一个老生常谈的问题，但还是经常被人问到。首先，你未必一定要经历这个痛苦的转型过程，如果你认为专业工作更适合你，只要自己做的开心，别人怎么看不重要？但是，如果你自己都承认，技术工作你不可能做到退休
我们两次谈到过项目文档：（1）项目计划不要长篇大论（2）项目文档是对组织过程资产的积累（形成企业知识库）对项目经理来讲，不管你喜不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。对于一些你平时不容易见到的人（老
很多项目经理都在考证书，PMP、IPMP、C-PMP ……还有各种行业内的项目管理认证关于认证考试，我经常被问到的两个问题，有没有必要考，好不好考先说简单的，好不好考。PMP认证只要你记忆力好，中等智
今天微信上和读者交流，谈到“项目经理的挫败感”，我没给出太好的建议，自己反而很有感触。以前也和朋友聊起过，做项目经理这行儿，最高境界是什么，最后结论是“死猪不怕开水烫”，呵呵呵…不是我太悲观，而是客观
有人评论说，我写的内容都太简单了，呵呵呵…没办法，今天多码几个字。关于“如何管理项目中的干系人”，严格说干系人管理是一种方法，帮你分析干系人的态度，以及找出“干系人“风险。对于”方法论无用论”的人来讲
因为我自己是外企背景，所以会被问到类似这样的问题：在国企这些方法没办法用，即使用也是变了味儿的。其实我的客户有很多是国企，包括航天军工、银行、电信…有些企业的项目化极为完善，比如航天（特别是风险控制）
故事案例：某研发项目，公司有足够的相关经验，但客户要求的交付时间非常紧迫，团队需要大量加班。很多资深员工由于项目无法给自身带来新的提升，对项目非常抵触。项目经理采用了一个比较冒险的做法，只保留了一个技
在某项目管理论坛上，看到了一篇抱怨”外行领导内行“的文章。似乎这个问题在有些项目中也被人问到过。这个问题很难用“好”或者“不好”来评论。IBM以前的CEO郭士纳（《谁说大象不能跳舞》的作者）曾经是卖饼
项目经理最“心碎”的话题，“变更”。有人问，有没有可能避免变更？坦率说，完全没有可能，特别是由业务部门提出的变更，他们的理由往往非常简单而且充分，“业务需要”。那有什么办法？这个话题太大了，不过我曾在
这一篇专门写给曾经的技术专家，现在的项目经理案例：在一个证券行业的研发项目中，公司采用了一个最新（全球第一台）的硬件平台，三四个部门合作进行了3周左右的测试。最后我得出的结论是：这一平台并不稳定，卖给
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