虽然是一个老生常谈的问题,但还是经常被人问到。首先,你未必一定要经历这个痛苦的转型过程,如果你认为专业工作更适合你,只要自己做的开心,别人怎么看不重要?但是,如果你自己都承认,技术工作你不可能做到退休
我们两次谈到过项目文档:(1)项目计划不要长篇大论(2)项目文档是对组织过程资产的积累(形成企业知识库)对项目经理来讲,不管你喜不喜欢,写文档是一种必须掌握的核心技能。对于一些你平时不容易见到的人(老
很多项目经理都在考证书,PMP、IPMP、C-PMP ……还有各种行业内的项目管理认证关于认证考试,我经常被问到的两个问题,有没有必要考,好不好考先说简单的,好不好考。PMP认证只要你记忆力好,中等智
今天微信上和读者交流,谈到“项目经理的挫败感”,我没给出太好的建议,自己反而很有感触。以前也和朋友聊起过,做项目经理这行儿,最高境界是什么,最后结论是“死猪不怕开水烫”,呵呵呵…不是我太悲观,而是客观
有人评论说,我写的内容都太简单了,呵呵呵…没办法,今天多码几个字。关于“如何管理项目中的干系人”,严格说干系人管理是一种方法,帮你分析干系人的态度,以及找出“干系人“风险。对于”方法论无用论”的人来讲
因为我自己是外企背景,所以会被问到类似这样的问题:在国企这些方法没办法用,即使用也是变了味儿的。其实我的客户有很多是国企,包括航天军工、银行、电信…有些企业的项目化极为完善,比如航天(特别是风险控制)
故事案例:某研发项目,公司有足够的相关经验,但客户要求的交付时间非常紧迫,团队需要大量加班。很多资深员工由于项目无法给自身带来新的提升,对项目非常抵触。项目经理采用了一个比较冒险的做法,只保留了一个技
在某项目管理论坛上,看到了一篇抱怨”外行领导内行“的文章。似乎这个问题在有些项目中也被人问到过。这个问题很难用“好”或者“不好”来评论。IBM以前的CEO郭士纳(《谁说大象不能跳舞》的作者)曾经是卖饼
项目经理最“心碎”的话题,“变更”。有人问,有没有可能避免变更?坦率说,完全没有可能,特别是由业务部门提出的变更,他们的理由往往非常简单而且充分,“业务需要”。那有什么办法?这个话题太大了,不过我曾在
这一篇专门写给曾经的技术专家,现在的项目经理案例:在一个证券行业的研发项目中,公司采用了一个最新(全球第一台)的硬件平台,三四个部门合作进行了3周左右的测试。最后我得出的结论是:这一平台并不稳定,卖给