企业文化的投入产出特点与科学评价 王成荣 企业文化评价：世界性难题 企业文化的科学评价问题是一个世界性课题，目前，中外学者和企业界都在积极探索与研究。 国务院国资委完成了一个《中央企业企业文化建设评价体系研究》的课题报告，从中央企业企业文化建设的实际出发，着眼于提高中央企业的文化软实力，在系统研究文献和总结部分中央企业的企业文化建设评价经验的基础上提出了“中央企业企业文化建设评价指标体系”，科学地把企业文化建设评价划分为企业文化建设工作评价、企业文化建设状况评价和企业文化建设效果评价三个逻辑递进、有机联系的部分，明确了每个部分的一级和二级评价指标，阐明了组织实施的基本程序与方式、方法。这一研究成果博采众长，具有一定开创意义，在该研究领域是一个有益的尝试，但仍感到在企业文化优劣的客观评价及企业文化建设实际效果的测定上有诸多问题值得探讨。 企业文化评价之所以比较复杂，评价标准、评价指标体系较难建立，评价方法较难科学化，主要原因在于，企业文化现象总体上讲是一种模糊状态，反映在企业这一物质载体的多个层面；企业文化建设的投入与产出，也具有多样性，有物质的也有精神的。因此，对企业文化现状进行评价不像清点财产那样简单，对企业文化建设效果评价也不像投资效果评估那样容易。 企业文化投入与产出的特点 为了更好地研究企业文化的评价标准、方法与指标体系，有必要首先对企业文化投入与产出的特点做一简要分析。 企业文化建设需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出比在所有的非物质项目投入与产出比中是最大的。 以前有很多人都认为企业文化建设的投入是成本，是一种管理成本。实际上，企业文化建设的投入不是成本，而是投资。投资是追求回报的，是讲效益的；而成本是要压缩的，是需要节省的。从成本观出发，企业文化建设投入越少越好，不花钱才好；但从投资观出发，为了加强企业文化建设，应当加大投资，在特殊时期，当企业文化严重滞后于企业发展需要时，还要追加投资。当然，在企业文化建设上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等等。 在企业文化建设上的投资，其回报不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此影响到建设企业文化的积极性，不少企业只是在宣传部门挂一块牌子，企业文化建设成为一种部门职能，不能把企业文化建设放到应有的“一把手工程”的地位上。 企业文化建设的投入，其产出包括两部分：一是精神产品，如正确的价值观、坚定的信仰、高尚的追求、良好的道德风尚、快捷有效的工作作风和积极向上的精神风貌等；二是物质产品，即经济效益。通过企业文化建设带来的经济效益，需要通过—定的通道。比如促使企业按经济规律办事，提高经营效率；调动人的工作积极性，产生精神变物质的效应；提高企业商誉，增加品牌价值等等。但这种周期往往比较长，且较难测量。不过，经过《企业文化与经营业绩》一书对大量企业文化成功案例分析证实，使我们坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富。在企业文化建设上舍得投入，加上对这种投资进行科学管理，一定会获得理想的产出。当企业文化测评方法进一步得以完善，企业文化对企业利润增长的贡献率可以明确测度时，我们会更加理直气壮地强调法国人说的那句话：“今天的文化，明天的经济。” 企业文化优劣的评价标准 从根本上讲，评价企业文化优劣的标准很简单，就是看企业文化与企业所从事的事业及市场环境是否相适应，是否有助于形成企业的竞争力，是否有助于推动企业的长远发展。但具体言之，评价一个企业的文化优劣，要看企业文化的引导、教化、维系、激励四个方面功能发挥得是否正常。 一是引导功能如何。企业文化无形中发挥着引导作用，引导企业的行为，引导员工的行为。优秀的企业文化在人的心目中是一座灯塔，照亮着人们前进的方向，把人们引向光明之途。当企业制定一项营销决策时，它会提示决策人不能为一时的销售盈利而丧失企业的商誉，应处理好企业利益与消费利益的关系，处理好眼前利益与长远利益的关系；当企业推出一项新的分配制度时，它也会告诫管理者，分配制度的精神不在于惩罚，而在于正面激励；当员工早晨走上工作岗位，它会引导人们以高度的责任感和专业精神做好每一件事，把工作不是当成负担，当成赚钱的手段，而是从中寻求到创造和奉献的乐趣。毫无疑问，劣质的企业文化一定会把人们引向迷途和黑暗。只要看企业主流文化能否对企业和员工起到正面引导作用，或作用大小，即可对企业文化的优劣状况，给出一个大体评价。 二是教化功能如何。一个企业的文化是否有成效，首先要看它能不能提供对企业从上到下各种角色的教化与训练。企业文化之教化，往往不只是能提供保证一个企业业务经营正常运转的职业训练和角色训导，即不是一种纯粹的职业技能、技术、操作、素质训练，也不是社会常规的道德教育，而且能造就特有的“企业人”。健康、完美的企业文化，反映着企业独特的看问题的视角、独特的价值观、思维方式、传统和行为方式，给人以责任感、正义感，使人能够区分善恶美丑、是非曲直，引导员工做人以诚相待，做事讲信誉，公私应分明，工作应进取，对“企业人”起着全方位的正面教化作用。而一种病态的企业文化，其教化作用则是负面的，它给予员工的必是人世间无公平可言，信誉、名声不值钱，做人要圆滑、老到，环境本来是充满敌意的，工作说得过去就行，等等。两种不同文化，其教化作用是截然不同的。评价一种企业文化优劣，只要看其教化作用的方向以及发挥作用的大小，便能得出较为准确的评价。 三是维系功能如何。维系企业共同体存续的核心和基本力量是企业文化。一个企业只要有了自己的文化传统，就有了价值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇气和力量。没有资金，可以贷款，可以引资；没有主意，可以集思广益，可以获取情报，可以引进人才与技术；陷入困境，可以同舟共济，共渡难关，遇到“外敌入侵”，可以“同仇敌忾”，协同作战。企业文化维系作用发挥得如何，主要通过以下几个方面得到检验：一是企业能否提供一种物质诱因（或物质刺激）与员工贡献相平衡的机制，企业在困难时期员工牺牲报酬，而在景气时期分享收益；二是企业能否提供职业安全保障机制，满足职业安全感的需要；三是企业能否创造一种团体认同感，使员工有归属感，形成一种靠对共同事业的认同而不是靠血缘关系带来的团体凝聚力；四是企业能否通过创造一种成就感、机会均等感，让员工看到有实现理想的可能；五是企业能否通过对员工自我价值与企业经营目标的协调，使员工找到二者的最佳结合点和最大的发展空间。 四是激励功能如何。企业文化的激励功能，也就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓动、推进作用。激励的结果往往具有某种放大效应。事实上，依照马斯洛需求层次理论，能够满足企业员工各个层次需要的企业文化，在其发挥维系作用的同时，又具有激励作用。一种优秀文化，给人以明确的目标和高度的自主权，在企业主导价值观念的引导下，鼓励人们坚持个性，不断创新，为人们提供崭露头角的广阔天地；一种优秀文化，为每一个人提供一种积极向上的价值动力，鼓励每一个人恪尽职守，超越自我，创造佳绩。一种不良的企业文化肯定没有这种功效。因此，从企业文化对组织成员是否具有激励作用和激励作用大小，可以对企业文化的优劣程度作出一个大体的评价。 企业文化比较评价法 判定一个企业的文化是促进企业发展的、健全的、常态的优秀文化，还是一种阻碍企业发展的、不健全的、病态的不良文化，根据目前的成果，第一个方法就是比较评价法。 美国管理学家威廉·大内在《Z理论》一书中比较了他所归纳和概括的两种企业文化：Z型文化和A型文化。结果发现，从一般统计和现象上看两种文化的特征： 1.Z型企业中的雇员一般比A型企业中职位相当的雇员在企业中工作的时间要长。 2.A型企业每年更换其副总经理的25%，而且至少20年没有改变这种做法了，而Z型企业每年只更换其副总经理的4%，而且主要是由于退休。 3.Z型企业各级雇员比起A型企业职位相当的雇员来说，往往在更多的位置上干过。 4.在工作生活同个人生活的混合方面，A型企业同Z型企业并没有什么差别。雇员们都宁愿把工作同家庭区分开来，他们都没感到有压力，企业让他们大量参加午餐会或鸡尾酒会这样一些以企业为基础的社会活动。但在同事间接触的广度方面，Z型企业的雇员比A型企业的雇员要广泛得多；他们相互了解得更多，谈论的问题更广泛，参与的活动更多。 从价值观、心理感受、职员情绪和心态角度看，大内也有如下发现： 1.A、Z型企业的员工同样地具有进取心和独立思想，但在Z型企业中的员工远比在A型企业的员工更相信集体的责任。 2.Z型企业雇员都说他们感到他们的企业有一种独特的宗旨，运用着微妙而含蓄的控制形式；而A型企业的雇员却感觉不到这种独特性和微妙性。 3.Z型企业中较低级的雇员认为企业不会解雇他们，而且他们通常也不会自动离职；而A型企业中的雇员则认为自己在不久的将来不是被解雇，就是自动离职。 4.在决策方面，两类企业的副总经理一级的干部都有高度的参与意识和积极的工作态度，而在较低级别的雇员方面，Z型企业的雇员有高度的参与意识和参与感，A型企业的雇员则相反。 5.Z型企业中的员工表现出比A型企业员工好得多的感情状况，虽然两类企业的雇员在家庭生活和婚姻关系方面没有什么明显差别，但他们的配偶则认为，Z型企业较A型企业在这方面更令人满意。 6.就雇员心理素质和情绪状态而言，“在Z型企业中，同我们谈话的人表现出镇静、有条理和能控制感情，而A型企业中同我们谈话的人则表现出匆忙、烦躁不安。” 经过上述的比较，大内对这两类企业作了这样的结论： Z型企业同A型企业几乎在同一时间进入营业，以类似的速度增长，而且两者都被列在美国的一千家工业企业中，但在过去五年中，Z型企业比A型企业更为成功，提供了更多的职位，获得了更多的利润，以更高的速度增长。从社会各方面和经济方面来讲，Z型企业都比A型企业成功得多。 显然，这是一种依据对同类企业的文化不同表现及结果进行比较，来评价企业文化优劣的方法。它的优点是简洁，易操作，评价结果直观；不足是比较对象或参照系难以选择，影响评价结果的科学性。 企业文化生命周期评价法 正如任何事物都有自己的生命周期一样，一个公司的企业文化也有自己的生命周期。要判定一种企业文化是否先进，要看这种企业文化处在生命周期的哪个阶段。 企业文化生命周期与企业生命周期——创业期、成熟期、衰败期——相适应，包括创业期文化、成熟期文化和衰败期文化三个阶段。 1.创业期文化：指企业创业期孕育、形成的企业文化。其特点是，企业文化的主旨、内容、基本结构与文化形式、文化体系呈不均衡，不等比发展：创新有余，敢冒风险有余；注重未来，无所顾忌，不背包袱，义无返顾，勇往直前；易于共同对外，精诚团结，而不是把目光盯在内部的权力、利益的分割上。但文化积累不足，理性较少。 2.成熟期文化：指公司进入稳态发展的成熟期的企业文化。这个时期的企业文化无疑已成为一种成熟的、完备的、系统的团体文化。与创业期文化相比，成熟期文化多了些平衡、稳重和理性等特点。仔细分析，成熟期文化还可分为守成文化与守业文化。守成文化指的是全面继承创业期文化，并发扬光大，使之走向企业文化的鼎盛，形成企业文化最为繁荣的风貌和格局；守业文化指的是单纯维系、保持公司业绩，以求稳怕乱、得过且过为基调，呈现出企业文化走下坡路、趋于衰败的迹象，企业文化中已失去了创新的动力。 3.衰败期文化：是企业进入衰败期表现出来的企业文化，这种文化以不思进取、坐吃山空、谨小慎微、明争暗斗为特点。这种企业文化标志着企业走到了尽头，走向没落，走向解体，走向消亡。当然，企业衰败期文化，绝不是从企业进入衰败期开始的，多是从企业成熟期就滋生，以至形成一种企业文化暗流，最终导致企业文化的衰败。在企业鼎盛时期，企业主流文化居于绝对优势和统治地位，人们容易对那些腐败、堕落的文化支流视而不见，任其自然；或简单地认为其存在无碍大局，终必为正义的主文化流所淹没。因而，导致企业文化走向衰败。 对企业领导者而言，企业文化管理的难点不在于大致形成一个较为正确的企业文化生命周期概念，而在于凭借着直觉、职业判断和某些科学依据，正确地判定企业文化生命周期各阶段的特征和临界点，并制定出一整套管理对策，当企业文化陷于危机之时，能够力挽狂澜，挽救企业文化共同体，通过创新、变革或再造，使企业文化重获新生。 生命周期评价法是一种较宏观的整体判断企业文化优劣的方法，或者说只提供了一种评价企业文化优劣的思路，需要与其它其他方法配合使用，所得结论才更有说服力。 企业文化实际考察评价法 实际考察评价法是通过比较完整地考察企业文化的状况，进而对企业文化优劣作出客观评价的方法。其考察内容主要有以下三个方面： 1.考察企业的物质环境。企业的物质环境好坏是企业文化优劣最直观的反映。 首先看建筑装潢、生产经营环境。一个企业的建筑，如公司的办公大楼，工厂的厂房，商店的购物店堂以及周围的环境，往往反映出企业的不同风格，反映出企业领导人的追求、企业对员工及员工对企业的不同态度。特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪说过：“尽管公司花在自己办公大楼上的投资与其经营毫不相干，但毫无疑问，它与文化有关。”“他们试图创造一种环境，向世界展示他们的公司是深谋远虑和久经世故的。”“对其自身及文化感到自豪的公司会通过环境把这种自豪感反映出来。”[1]可以想象，装饰一新的公司办公楼和工厂厂房、商店的购物店堂可以成为一个企业文化明显的外在标志。那么，一个车间是否整洁有序，反映着企业管理的状况及工人的劳动态度，企业的外部建筑设施和内部的工作场所，反映着一个企业的文化品位。 再看产品。产品是企业形象的缩影，也是企业文化的载体。一个企业能否不断开发出新产品，表明企业创新意识、市场意识和科技进步意识；一个企业生产经销产品质量如何，反映企业的质量观；一个企业生产产品的品牌，反映一个企业的实力和知名度、美誉度；甚至设计的产品包装装潢、广告词和广告画面，也无不展示着企业的性格魅力与文化追求。产品凝聚着丰富的文化内涵，了解企业文化，先了解一下企业生产、经销的产品是十分必要的。 最后看生活设施和文化设施。企业生活设施是否完备及运营好坏，反映企业对员工物质生活的关心程度；企业在文化设施方面有多少投入，如有没有员工学校或培训中心，是否设立了图书馆、阅览室、广播站(或电视台)，有没有文化娱乐场所和体育运动场所等，反映企业对员工精神生活的重视程度和对员工精神潜能的开发状况。 总之，从企业生活设施及文化设施多少、好坏中直接或间接看出企业是否奉行以人为本的管理宗旨，反映出企业与员工的关系以及企业是否具有员工“爱厂如家”这种优秀文化的基础。 2.审视企业的规章制度和行为方式。企业规章制度的执行情况如何，人们在工作中采取什么样行为方式，也表现着企业文化的优劣。 先审视规章制度。考察企业文化的优劣，不光要看企业有没有比较健全、合理的规章制度，而要看执行情况。在优秀的文化氛围中，人们往往能够自觉地严肃地执行各项规章制度，把规章制度视为企业法规，不管有没有检查、有没有监督都同样认真，不打折扣。如果企业员工只有在企业严密控制下才会遵章守纪，缺乏自觉性；管理层不能以身作则，或在执行中以人治为主，漠视制度的严肃性。那么，这个企业就不可能有较好的秩序、整齐的步伐，从而就不能形成一体化的追求，也不会有一种融洽的人际关系氛围和协调的工作氛围。 再审视惯例、习俗和传统。企业在人与人的相互交往和工作过程中会形成若干惯例、习俗和传统，这些惯例、习俗和传统尽管是不成文的，也并不像规章制度那样强制人们遵守，但却以一种情感氛围和舆论力量对人们的行为起到引导和软约束作用。具有优秀文化的企业，除了有较健全的成文制度外，更突出的特色是，他们有很多不成文的好习惯、好习俗、好传统，并且被人们以轶事、故事的形式传诵，一代代传下去；反之，没有优秀文化的企业，不可能产生这些好惯例、好习俗、好传统。 最后审视员工的工作态度和精神面貌。直观地看，一个企业的员工流动率低、出勤率高且工作认真、效率高、精神饱满，表明企业文化处于良好状态；相反，员工流动率高、缺勤严重，工作中消极懒散、潦草塞责、精神不振，则是企业文化退化的征兆。可以说，员工的工作态度和精神面貌是企业文化的晴雨表。 3.研究企业的价值观。直接探究企业价值观并非易事，只有通过各种相关事物，如上述的分析物质环境、规章制度和行为方式等就是研究企业价值观的重要途径。除此之外，分析企业价值观体系的表述以及企业培养的英雄人物的特征，也能够使我们对企业价值观有进一步的认识。 先研究发展目标。有些企业的目标局限于企业短期的产值、销售、利润上，有些企业则放眼未来，能够把企业的市场目标、利益目标同企业的发展目标和对社会的贡献目标结合起来。两种不同的目标，反映着两种不同的价值观。 再研究企业精神。企业精神的表述反映着企业价值观的主流。北京歌华集团 “创业无涯，创造无限，敢为文化先”的精神，反映着一个文化企业的特有精神面貌； 王府井百货大楼的“一团火”精神体现着“大楼人”全心全意为人民服务的思想和追求“真、善、美、和、爱”的高尚人生价值。 最后研究英雄人物。英雄人物作为文化楷模是企业价值观的化身。一种优秀的企业文化必然会孕育出一个或几个英雄人物。如“鞍钢”的老孟泰，成为鞍钢人“爱厂如家”价值观的化身；大庆的王进喜，成为大庆人艰苦奋斗、勇于拼搏奉献价值观的代表。只要分析一下一个企业树立了什么样的英雄人物，英雄人物的主要事迹是什么，有什么样的品格特征，英雄人物是否受到多数员工的爱戴和仿效，就能在一定程度上分析出企业的主导价值观和整体企业文化的发展趋势。 这是一种系统直观的评价企业文化的方法，同上述两种方法一样都属于定性方法。 企业文化的评价指标体系与评价模型 国外研究成果[2] 美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授，用了多年时间，构建了一个评价组织有效性的量表，在建立两个成对维度(灵活性与稳定性、关注内部与关注外部)基础上，将指标分成四个主要群类，分别代表不同特征的组织文化，即团队型、创新型、层级型和市场型。该量表概括出六个判据来评价组织文化：主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功标准，使之分别对应四种类型的组织文化，然后画出图示。该量表对企业文化评价的深入研究具有重要价值。 同是美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型，认为适应性、使命、一致性和投入四种特质与组织有效性相关，在此基础上，又在每种特质下面开发出三个子维度。这个模型经过多年试验，社会认可度较高。 美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人与组织契合和个体结果变量（如：组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。这一研究也具有一定影响。 国内早期研究成果 有关企业文化的评价指标体系研究，较早的成果是国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所1995年发布的专门课题研究报告，[3]该报告意在建立评价企业文化优劣的客观尺度，并提供可供进行企业文化调查的具体操作方法。报告以企业价值观为核心，把观念形态等软性因素转化为数量关系进行比较，提出了比较完整的评价指标体系。这一体系包括四类共52个具体指标，其测度的内容包括： 一是反映企业成员素质的客观指标。主要测度性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间、现任职务。 二是反映企业成员一般价值观念的指标。主要测度个人独立意识和奋斗精神、对工作意义的理解、对工作稳定的重视程度、对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度、对目前社会中存在的各种职业性组织的偏好。 三是企业成员关于企业的观念。主要测度对技术及技术人员的重视程度、对管理及管理人员的重视程度、对企业目标的认识、理性地评价企业的程度、从情感出发评价企业的程度、理性地对待企业中人的行为及人际关系的程度、从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度、对企业内外部竞争关系的接受程度、对个人与企业关系的理解、对企业内个人之间及部门之间收入差距的可接受程度。 四是企业成员对企业状况的评价。主要测度企业横向沟通状况、企业纵向沟通状况、个人在企业中的地位、对企业机构设置状况的评价、对企业文化建设状况的评价、对企业知名度的评价、对企业经济效益的评价、对企业的喜欢程度。 这一企业文化评价体系的提出在中国具有开创意义。指标设计视野较宽，内容较全，数量适中，逻辑关系较清楚，为客观地评价企业文化状况提供了一种较好的方法，其理论价值和实践价值不可低估。 但是，企业文化是一个非常复杂的系统，正确评价一种企业文化的优劣，除了通过问卷获得上述若干“主观”评价以外，还应有客观的企业生产、经营、技术指标；除了应有评价企业自身系统功能的指标，还要有企业对外部环境适应性的指标。从评价主体上看，除了有企业员工、管理者的自我评价，还要有社会评价，包括投资者、合作者、竞争者、消费者以及政府职能部门、新闻媒体及相关专家学者均应对企业文化作出评价。这样，实现主客观评价结合，企业内外评价结合才能使企业文化的评价体系更为科学实用。 国内最新研究成果 近几年来，国内有关企业文化评价指标及模型的研究十分活跃。北京大学光华管理学院因循国外企业文化量化研究的思路，根据案例实证分析的结果，确定了由七个维度组成的测评量表：即人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新、关心员工成长，这一量表有一定的价值。 清华大学经济管理学院企业文化测评项目科研组，在对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究的基础上，提出了由八个维度40多道测试题组成的测评量表。分别为：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向。这一量表较为详细，能较为准确地测量出企业文化的优势所在。 中国企业文化测评中心的“中国企业文化综合测量系统”是在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内著名商学院的研究成果的基础上，经过数百家中国企业的实践检验后建立的。分别由企业文化类型、企业文化核心价值观和企业文化环境等部分评价组成，分别从组织和员工个人的角度，测评出企业文化状况及运动方向和规律，使用效果较好。 应该说，企业文化评价指标体系的研究具有重大意义，指标体系科学，评价标准和评价方法也就会进入科学化轨道，长期困扰理论界的企业文化的量化问题就会有重大突破。企业文化评价指标体系具有很大的研究潜力，其实用化和市场化的前景无疑也是广阔的。 企业文化评价中应处理好的几个关系 自我评价与市场评价 到底谁是评价企业文化优劣的主体？传统做法是以自我内向型评价为主，“孤芳自赏”，我认为不科学。企业文化优劣最终要看是否符合市场需要，因此应以市场评价为主体，即让顾客评价，让供应商经销商评价，甚至让竞争者评价，让社会公众评价。即使需要一些自我评价也应面向市场，以企业的市场表现为评价的主要因素。 定性评价与定量评价 目前企业文化评价领域追求量化模型。我认为不能一味追求量性分析，评价量化是必要的，它可以提高评价的规范性和科学性。但由于企业文化具有效应滞后性和作用反馈周期较长的特点，对企业最终经济效益的贡献率很难测量，因此可以辅以一些专家经验判断的方法，有些来自市场的评价，可能只是顾客的一些零散的“感觉”或“感受”，确是十分重要的评价信息。只有选好评价因子，采用定量与定性相结合的方法，才能确保评价结果的可信度和有效性。 直接评价与间接评价 所谓直接评价，也就是“过程文化化”，即对企业文化工作好坏的评价，如工作投入多少，组织是否健全，体系是否完备，工作开展得如何，活动效果怎么样，群众的参与度和积极性如何等等。我们每年各种企业文化评比、评奖活动，多数是基于直接评价的，至于通过企业文化建设这一因素对企业发展影响度有多大，是疏于关注的，因为难度很大。所谓间接评价，也就是“结果文化化”，即通过看企业的经营结果，如市场占有率、营业收入、利润等指标变化，反过来推断和评价企业文化建设的效果。这种评价局限性在于必须有一个较长的周期(这里涉及下面要谈的文化贡献率问题)。这两种评价也要结合。我主张还是以间接评价为主，建立结果导向而不是过程导向的评价体系和机制。 员工评价与领导评价 企业文化评价实践中，往往是企业领导者在“自我欣赏”，或借助顾问公司按照自己的意图阐释企业文化建设的成就。企业文化建设的主体、载体和受益者主要是员工，企业文化建设得如何，关键取决于员工的感受，员工对企业在文化建设上是动真格的还是走形式，是否推动了企业发展，是否受益，最有发言权。因此，内部评价应以员工为主，主要听取员工的意见。 即时评价与战略评价 所谓即时评价，就是看一个时点或一个短时期的文化评价；所谓战略评价，就是着眼于一个较长时期的文化评价。我主张在企业文化评价中应该把二者结合起来；但考虑到企业文化投入产出的特点，应以战略评价为主。 倡导研究企业文化发展贡献率 在研究和测度经济增长时，人们经常使用科技进步贡献率这一概念，科技进步贡献率是指科技进步对经济增长的贡献份额，它是衡量区域科技竞争实力和科技转化为现实生产力的综合性指标。对于科技进步贡献率的测算，主要采用生产函数法。在综合考量科技的年均增长速度、资本的年均增长速度、劳动的平均增长速度以及与此相适应的资本产出弹性(指在其他条件不变的情况下，资金增加与产出增加比率)、劳动产出弹性(指在其他条件不变的情况下，劳动增加与产出增加的比率)基础上，计算出科技进步贡献率。 受科技进步贡献率的启发，前几年我曾提出文化发展贡献率的概念。对于一个国家和地区，国民经济的发展有资本、劳动和科技的贡献，更有文化(广义)的贡献，文化越来越成为经济发展的软实力，这是一个比科技进步贡献率更为复杂更难以量化测算的问题。关于宏观上的文化发展贡献率问题，限于我们的认识水平和研究能力，不便多讨论。但企业文化发展贡献率问题，却值得讨论和研究。 企业营业收入和利润增长的影响因素同宏观经济增长影响因素有共同性，主要是：投资增长(如新增项目、扩大原有生产规模等)、劳动力增加和素质提高、技术进步(如技术发明、引进、设备改造与引进等)、文化进步等因素。考量文化发展贡献，可把企业文化提升、文化资源的开发利用、经营管理水平提高等软性因素计算在内。其中有一些因素边界模糊，如文化发展和劳动力素质提高两者的界定，可把员工教育与培训从文化发展中剥离出来，计入劳动力素质提高要素之中。 企业文化发展贡献率的测度，肯定是一个极为复杂的问题；如果能作量性计算，可能性就更小。但我主张先搞一个理论模型，把影响要素(因子)及相互关系搞清楚，在此基础上逐渐量化，向可测度的实用数学模型发展。目前，在我国企业文化学界和企业界有一批专家在进行企业文化的评价研究，如果能把研究力量向文化发展贡献率聚焦，渴望会有所突破。 如果在不久的将来，中国能有一个企业文化发展贡献率理论模型推出来，那将是对世界企业文化学的一大贡献。 [1] ［美］特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：《企业文化》，上海科学技术文献出版社1989年版，第119～120页。 [2]国外以及国内最新有关研究的总结，参见刘孝全《中外企业文化测评工具简析》一文，载中国企业文化研究会编：《中国企业文化年鉴》(2004)，中国大百科全书出版社，2004年版，第243～245页。 [3]鲁晓杨、黄孟藩：《企业文化评价指标体系》，载《企业文化》1995年第3、4期。