资本—文化流动规律与跨文化管理 王成荣 经济全球化，资本像洪水一样冲破国别界限，在世界每一个角落寻找升值机会；与资本流动相适应的文化传播在国与国之间也大大加速，呈现资本—文化流动相互推动的局面。跨国公司的发展、国际贸易的扩大，带来一系列跨文化管理问题需要研究与解决。 资本流动带动文化流动 全球资本流动趋势 从本质上说，资本是无差异人类一般劳动成果的生成、凝结和积累。资本具有流动性。当一国资本跨出“国界”流入他国时，就成为国际资本。经济全球化程度越高，国际资本流动的量越大，速度也就越快。 近些年来，伴随经济全球化进程加快，主要国家国际资本流动数据惊人。根据国际货币基金组织的报告，2004年，美国对外投资额达到8560亿美元，吸引外资1.44万亿美元；日本对外投资额达4140亿美元，同时吸引外资2730亿美元；新兴国家吸引了5700亿美元的外国投资，在国外投资则达到9350亿美元。据统计，仅2005年流向发展中国家的私人资本净流量就达到创纪录的4910亿美元。尤其是一些大型跨国公司在其中充当了重要角色。根据2004年联合国贸易与发展会议（UNCTAD）发布的《2004年世界投资报告》，全世界61582家跨国公司，926948家海外子公司，对外直接投资高达70000亿美元。跨国公司海外子公司的产值也分别占全世界GDP的1/10和出口贸易的1/3。中国改革开放以来到2005年底，吸引外商直接投资合同金额12856.73亿美元，实际利用金额6345.06亿美元，成为世界上非常重要的国际资本流入市场，同时，对外投资也不断增长，每年达到数十亿美元。在国际金融危机下，国际资本的流量和流向发生了一些变化，国际投资有所下降，由2007年全球对外直接投资总额18,000亿美元下降到2008年的14,000亿，下降了21%。中国2009年1～4月份实际引进外资277亿，比上年同期也下降20%，特别是发达国家直接投资减小了25%左右。但从绝对值上看，国际资本流动数量仍十分庞大。 值得关注的是，在日益增加的国际资本流动中，跨国并购迅猛增长已成为经济全球化浪潮中的一个重要趋势，新建企业而形成的国际直接投资比例下降。有资料显示，2005年全球外国直接投资达到9160亿美元，其中跨国并购额为7610亿美元，占总投资的80%以上；而在美国，这一比例更高达90%。据中国商务部统计，2004和2005年中国企业通过收购兼并实现的对外直接投资各为38.1亿美元和69.3亿美元，分别占当年全部对外直接投资的62.3%和56.5%。 资本流动推动企业文化交流 资本流动与文化的传播、交流是相辅相成的。单方面讲，因国际资本的流动，即资本由一国进入他国市场，就会把资本输出国的企业文化或多或少带入资本输入国。 由国际资本流动带动的企业文化交流，其交流规模及影响是与国际资本流动量相关的。由于经济发展状况、产业结构、开放度等方面的差异，国际资本在世界各国间的流动是不均衡的。有些国家经济相对封闭，基本上不与国际资本发生联系，或只发生少量联系；有些国家经济比较开放，国际资本输出输入的量就比较大；有些国家开放度很高，则国际资本流动频繁，数额巨大。因此，企业文化在世界各国间的交流也是不均衡的。一个国家吸收的国际资本越多，接受外来文化的冲击也就越大。当然，这与国际资本输出国与输入国的文化背景、管理水平有关系，国际资本输出国的文化和管理越有优势，对输入国的冲击也就越大。同时，创新波及理论认为，思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。中国目前是世界上吸引外资较大的国家，民族文化有一定优势，但企业文化不够成熟，管理水平也比较低，因此受到国际资本带来的文化影响也比较大；在中国引进的国际资本中，除有与大陆文化背景相同的港澳台等资本外，还有与中国文化背景差距较大的欧美等国的大量资本，这些资本携带的文化肯定对中国本土企业文化有较大的冲击。 由于国际资本带动全球企业文化的传播与交流，不管是采取独资、合资与合作，还是并购，不同文化背景下的企业经营者管理思想的冲突、不同国籍员工之间的价值冲突、员工与管理者的价值冲突以及具有国际资本背景的企业与本土文化的冲突时常发生，因此，跨文化管理问题已经成为世界各国企业文化研究的一个热点。 资本与文化流动引发跨文化管理[1] 跨文化管理问题的表现 根据上述分析，由于国际资本流动，加之人才、技术、商品流动，从而引发跨文化管理问题。《世界经理人文摘》对跨国经营管理中的文化困境描述到：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”跨文化问题几乎在全球跨国企业中普遍存在，而且问题相当复杂。这里仅就中外合资企业的跨文化问题进行分析。 在中国中外合资企业中，跨文化冲突屡见不鲜。例如，据对戴尔厦门公司工作的中国员工抽样调查表明，有64%的人在“同等就业机会的情况下”选择离开。事实也证实，几乎没有人能够在戴尔工作满5年，尽管在此工作的收入比别的企业高，员工却忍受不了枯燥与乏味，五年才有一次“拔河”的娱乐活动，许多人认为在戴尔就是个噩梦。戴尔不是没有自己的文化，戴尔的文化是“流水线”、“低成本”、“任务导向”，是一种典型的美国制造业文化，是不关注人的文化。这种文化对习惯于本土企业“更多关心”与“更多娱乐”的人们自然就不习惯了。又如，飞利浦照明公司某区域美籍人力资源副总监与一位具有发展潜力的中国员工谈话，想征求这位员工对自己今后的职业发展规划以及期望达到的位置的想法。中国员工并没有正面回答问题，而是谈起公司未来的发展、晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，美国人大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了。美国人抱怨没有直截了当地得到这位员工的回答，中国员工也抱怨美国人谈话过于咄咄逼人。 德国学者帕特里希亚·派尔—舍勒对中外合资企业跨文化问题的归纳很有价值。[2]他认为跨文化问题主要表现在： 1.人事管理方面的跨文化问题。难以挑选出合适的外籍雇员；中方员工提升机制中的“枪打出头鸟”问题；对“职位基础”的错误理解；因“裙带关系”引起跨文化冲突；培训和进修体制中的“机会主义”问题；与中国相异的西方领导风格不适用；欧洲的“共同管理”原则引致的跨文化问题；领导中的“压抑效应”导致“自立机制”问题。 2.积极性 (Motivation) 管理中的跨文化问题。调动积极性的各种手段提不起人的兴趣；个人创造性难以调动；对中国人的强烈集体归属需求估计不足；人际关系先于劳动与工作质量；工资体制和福利待遇中的跨文化问题；因不同的教育体制产生各种问题；与“外国人”合作不可靠。 3.交际管理中的跨文化问题。语言障碍；交际障碍，交际低效率；内部语言规则不为人知；合作中各行其是，不协调；各部门间协调障碍；会谈结果不令人满意；信息交流中的各种问题；用文字还是用彩图布置工作无所适从。 4.目标和计划管理中的跨文化问题。计划问题；效率意识与无时间、无利润观念相抵触；质量保证与目标问题；衡量行动余地需要的不同尺度。 5.决策管理中的跨文化问题。决策标准不一致；决策过程不同；决定过程不同；不愿承担责任；缺乏个人主动性；缺乏参与精神。 6.组织管理中的跨文化问题。非正式等级和团队组成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引导；没有充分的冒险准备；团队生产力降低，团队凝聚力欠缺；工作岗位设计问题；人力资源管理鲜为人知。 7.监督管理中的跨文化问题。中国人习惯受到严格监督，因此对监督的需要程度不同；凭感情采取的惩罚手段无用；对质量要求不同，感受也不同；工作任务描述不具体，质量无保证。 跨文化管理问题的原因 导致跨文化管理问题出现的原因很多，从文化层面上看主要是： 1.目标不一致，双方(或多方)经营者同床异梦。 2.经营理念不同。双方(或多方)经营者有的着眼于长远，坚持诚信经营，追求“双赢”或“多赢”；有的则只注重短期利益，忽视长期发展，热衷于一次性博弈，较少顾及企业信誉。经营理念不一致主要通过经营决策和策略实施表现出来。 3. 领导风格有差异。中外方企业家表现出的在决策时的独裁与民主、管理中的讲等级与讲平等、行动中的注重程序化与雷厉风行等作风的冲突是显而易见的。 4.价值观有冲突。反映在不同国籍、不同文化背景的员工在一起工作，认识问题、判断事务的标准不一样。 5. 语言文化与行为举止交流障碍。中文的用语习惯、表达方式、用词标准、语言思维模式以及中国人的行为举止和英、日语等国家存在着巨大的差异，出现较大交流障碍，甚至带来误解和矛盾。 跨文化管理模式的选择与实施 跨文化管理就是在合资企业经营过程中，对来自不同文化的管理冲突与摩擦所进行的沟通、调解、包容与融合。跨文化管理的中心任务是化解文化冲突，共建共享新的企业文化。 1.跨文化管理模式。主要有四种： 　　(1)外资文化主导型。这种模式充分尊重和采纳国外投资方的管理模式与经验，把外方母公司文化移植到合资公司，作为合资公司文化的主脉。这种模式以整个公司崇尚效率为最高原则，强行灌输外方文化理念。推行这种模式经常出现的问题是，由于外方管理者不大理会本土文化及其影响，尊重本地员工的行为方式和感情不够，容易遭到中方管理者和员工的排斥和抵触。 　　(2)中资文化主导型。这种模式以中国投资方的管理模式与经验为基础，以中国企业文化作为合资企业的主导文化。这种模式注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升迁。推行这种模式，企业文化的适应性强，但往往不能较好地学习与吸收外方的先进文化与管理经验。 　　(3)中外文化合作型。这种模式对文化差异较大的投资双方均给予充分的尊重，以合作为原则，通过沟通，取长补短，寻找价值共同点。这种模式的管理，其主要手段就是沟通，运行过程中有时效率不高。 (4)中外文化融合创新型。即在充分挖掘中外双方企业文化优点的基础上，以契合文化为导向，结合合资企业的发展特点，创造其独特的企业文化。西安杨森的鹰雁式文化就是一个很好的范例。 2．跨文化管理的实施。对跨文化管理这样一个复杂的问题，英国剑桥大学教授查尔斯·汉普顿·特纳在新加坡南洋理工大学主办的“风云际会对话中国”大师论坛上，简化为三条：同化、规范与融合。[3] 所谓同化，是指通过沟通，使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。 所谓规范，即要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。 所谓融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面，加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。 在同一次论坛上，明基全球副总裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五点主张： 第一是避免偏见。在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。 第二是包容其他文化。经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。 第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。 第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。 第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。 查尔斯·汉普顿·特纳教授和洪宜幸先生的上述看法无疑对实施跨文化管理具有很大参考意义。除此以外，对于一个新创办的合资企业，在跨文化管理上还有一些值得注意的问题： (1)跨文化管理前移，在合资谈判中就充分考虑投资各方的文化融合问题，尽早制定跨文化管理计划。 (2)确定专职的跨文化管理人员，具体从事调研、沟通、协调和文化导入与管理工作。 (3)选择适合的管理模式。在对投资双方资本和人力资源投入状况、市场竞争力、管理经验、文化背景以及管理者、员工素质等因素进行综合考量基础上，选择并确定适合的跨文化管理模式。多数情况下，以中外文化融合创新型的模式为首选。 (4)加强跨文化培训。跨文化培训是解决人力资源管理中文化差异问题的基本方法。跨文化培训要达成的目标是，加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人们之间的沟通和理解；将企业共同的文化传递给员工，增强企业文化凝聚力、理解力和执行力。 3.部分合资企业跨文化管理的经验。[4] 宝洁公司在跨文化管理中坚守这样的原则：尊重每一位员工，公司与个人的利益休戚相关；有策略地着眼于工作，创新是成功的基石。宝洁重视公司外部环境的变化和发展，珍视个人的专长，力求建立互相依靠、互相支持的生活方式。宝洁的核心价值观，在其全球的任何一个分公司都是一样的。这样的企业文化吸引和造就了一大批持同样价值观的优秀人才全身心地为企业工作，而且还吸引着更多的人才申请加入到该公司。而公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。 在宝洁公司，为了背景不同、性格各异的员工们能依照公司的核心价值观，精诚团结、有效地合作，公司会提拔那些认同本企业文化的员工；在新员工进入公司之后不断地将企业文化灌输给每一位员工。并使企业倡导的文化贯穿在整个组织之中。 联合利华在中国一直坚持推进员工本地化进程。联合利华认为本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助联合利华将其一流的科学技术及其成功经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。1998年以来，在联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80％，目前90％的高级管理职位由中国人担任。联合利华每年6月到9月，在中国的一些重点大学开展招募活动，对象是来年的毕业生。他们为每一位应聘成功的员工精心制定个性化的培训计划，从而勾勒出未来3年他们在联合利华的发展方向，并对最有前途的人员进行3至6个月的海外培训，参与联合利华国外业务。同时联合利华得益于人员的本土化，在资源、品牌、公司形象等方面也做得非常优秀。多年来，联合利华不仅把海外的先进技术和高品质的产品带到中国，并且与中国的民族品牌进行了结合创新。有家就有联合利华，联合利华以中国为家，是联合利华不变的追求与承诺，这正是吸引中国优秀人才的魅力所在。 摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，你加入摩托罗拉就加入了这个大家庭，你就会留下来。摩托罗拉中国公司举办家庭日，邀请员工亲属参观工厂及其办公环境，举办丰富多彩的文体活动，让员工为自己能在这样的公司工作而感到骄傲。 在中国市场非常成功的可口可乐，把成绩归功于“本土化战略”。在生产经营与品牌形象上，可口可乐乐于以日益本土化的姿态示人，可口可乐最爱援引的一个数据就是：公司在中国的2万余名员工99％来自内地。可口可乐中国公司现有451名职员（不包括各装瓶厂），其中任职副总经理、副总监以上职位的共60人，其中有18位本地员工，占到30％，他们均系近一两年内获得提升。在现任总裁包逸秋看来，总部派来的外籍职员拥有“全球化的经验和国际化的视野”，他们会把自己的经验传给国内员工，帮助他们更快提高，随着本土人才的逐渐成熟，以后外籍职员会越来越少。 [1]参见世界企业文化网发布文章《跨国公司的文化管理问题》，2004。 [2]参见叶生著《企业灵魂——企业文化管理完全手册》一书，机械工业出版社，2004。 [3]参见新华网：屈成才、李娜《特纳：做好跨文化管理“骏马”变“大象”》，2005。 [4] 参见中国经理人网发布文章：《跨国公司的企业文化塑造》，2007；中国外资网发布lawlee文章：《联合利华的人员如何本土化》，2006；经济学阶梯教室网发布师琰文章：《可口可乐本土化的最后堡垒》，2002。