拍案而起方舟集团是一家本土的大型制造企业集团公司，目前正在着手于做管理提升，他们将世界最著名的、超一流的东门氏公司作为自己的标杆，学习的榜样。在供应商管理方面，他们全盘引进了东门氏公司的供应商选择、评估的标准，供应商选择的流程，供应商开发的流程，供应商绩效考核办法，合格供应商批准手续等，直至采购及供应商管理的战略都落实到公司内部的文件化流程。他们能够引进东门氏公司的全套方法得益于这家集团的下属公司中有好几家与东门氏成立了合资公司，基本上由东门氏管理或按照东门氏的流程进行运营。方舟深深感受到了世界最著名超一流公司的流程的完善和严谨，集团公司的老总及高层管理者也常常到东门氏的欧洲总部进行访问、参观、开会等各项活动，因而对东门氏的管理理念非常认同。有领导的支持，向标杆学习活动在方舟开展的如火如荼，特别是在推行的初期，成效非常显著，但随着管理的深入，特别是到了基层班组，一些理念、流程和方法的贯彻受到了一些阻力，成效也不如在高层那么明显，尤其是具体到某个供应商头上时就会发现方舟集团的供应商的水平明显比东门氏的供应商水平低得多，无论是质量还是计划的执行，库存管理，生产现场控制等都有一段距离，进一步地，方舟不像东门氏那么财大气粗，方舟对产品的价格及其敏感，因而供应商的配合程度和积极性亦比不上东门氏的供应商。但管理层认为下面这些抱怨都是站不住脚的，根本原因还是采购人员的技能技巧不够，或者说是采购人员的观念还停留在过去的年代，没有与时俱进，因而管理层决定请东门氏公司的专家给采购人员做一个培训，一方面改变理念，另一方面提升供应商管理的技能技巧。根据管理层的需求，人力资源部精心策划了一场培训，将东门氏的一位资深供应商管理经理请到公司，给采购做培训。这是一位在东门氏做了二十年的老供应商管理者了，有过采购员、SQE的经历，现在又担当着采购部门的管理职务，长期在东门氏耳濡目染和熏陶，使其对东门氏的一切都深信不疑，来之前他也进行了精心准备。而东门氏有一个管理学院，管理学院的讲师无私地为他提供教案、流程模板及实际操作的案例，再加上他自身的丰富经验，使得课程既有理论又有实际操作，还有可参照的流程。两天的课程进行的非常顺利，大家开始无论对老师的口才还是实际能力都非常折服，学员们不住的点头赞同，时不时地在笔记本上记些要点重点。但良好的学习气氛并没有维持到第一天的培训结束，采购总监看到这位老师讲的神采飞扬吐沫星满天飞，实在忍不住了，站起来提出一个问题：“你最多管过几个供应商？”老师疑惑地：“六到八家”，“你知道我们方舟集团每位采购员负责几家供应商吗？”老师更加不解：“……”采购经理：“你不知道吧，我们每一位采购员都要管理200家以上的供应商。”老师惊讶的张着嘴………………采购经理讥讽道：“如果让你管理200家供应商，老板不加人，还拿你刚才深深热爱着的方法来做精耕细作，如何呀？”老师：“…………”采购经理提高了嗓门：“你这一天的讲课就和放屁一样！”采购经理转向：“各位说，对不对呀？”大家昔日的不满一下子就调动起来了，纷纷表达了平时被压抑的抱怨情绪，还有人跟着起哄，课堂的气氛一下子变了味，老师想收回话题，继续往下讲，场面已经失控，老师想草草收场，可采购经理仍不依不饶，要求老师给出解决方案，老师无奈之下说：“我从来没有管理过这么多的供应商。”采购经理说：“不会就不要来逞能，也不看看我们方舟的实际，就来乱点鸳鸯谱，牛头不对马嘴地满嘴跑火车，还好意思往下讲，我再给你一个台阶，告诉我们几个降价的方法，立竿见影就能初见成效。”老师说：“整体成本、学习曲线、价值分析、价值工程……”“那我们都知道，隔靴搔痒，你来一个实际的啊！”老师：“……”这场培训再也进行不下去了，老师被轰下了台。讨论：1.是老师错了还是方舟的采购经理错了？采购员如何管理200个供应商？2.如何更好的推动标杆学习？3.方舟在推行供应商管理过程中有问题么？4.如果有，那么需要结合本单位实际，如何结合呢？5.反之，与东门氏合资的公司就能采纳吸收东门氏的管理手段，但方舟集团为何自己不能呢？为什么？点评：管理科学化是向管理要效率的关键所在。管理系统中的管理幅度与管理效率直接相关,因此,要提高管理效率,实现管理科学化,就必须弄清影响管理幅度的主要因素并积极寻求最佳幅度。管理幅度，是指向某位管理者直接汇报的下级人数，涵盖计划、组织和领导职能。管理幅度不仅直接决定着组织的层次数目、组织沟通链长度与沟通方式，而且还将影响组织成员的工作态度和行为。因此，管理幅度问题不仅对完善组织设计有重要的意义，而且对于企业改革和重构组织结构，提高管理效率具有重要的指导作用。                    管理幅度是古典管理学派首先提出的,英国管理学家林达尔·厄威克在本世纪三十年代系统总结了泰勒、法约尔、韦伯等古典管理学派代表人物的观点，归纳出组织管理工作的八项原则。其中之一就是“管理幅度原则”。他在这一原则指出管理幅度是有限的，还提出了普遍适用的数量界限，即一个上司直接领导的下属不应超过5到6人。法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，他指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为,管理幅度应该限制在“至多5人，可能最好是4人”。这条规则所容许的例外是，在组织的基层从事例行工作时,工人相对独立于其他的人工作，他们同其他人很少或没有接触，可以有一个较大的管理幅度。可是，在较上层，当职责较重而又常常互相重叠时，管理幅度应该窄一些。组织内的的管理幅度完全适用于供应商的管理，解决方案之一是分层供应商管理模式，采购企业采用分级的系统，以达到减少供应商数量，节约管理成本的目的（图）。“卖者基数”的减少，使采购更容易管理供应商。例如，许多汽车制造商大都与第一层零部件供应商直接合作，而低层零部件供应商只负责向上一层供应商提供配件，第一层零部件供应商一般规模较大，生产专业化水平高，自主研发和创新能力强，他们与制造商的合作关系非常密切，是制造商强大的技术和生产后盾。SRM的重点也就是对他们进行伙伴关系的管理。图 分层供应商基地供应商分级是组织和管理采购与供应关系的基本部分。可以试想： 1．这些供应商的重要性一样吗？ 2．他们同样都有可能引起装配线停止生产吗？ 3．汽车装配厂应该花时间跟生产固定车窗摇把螺丝钉的供应商打交道吗？ 答案显然为否。对于采购企业来说，供应商基地分级的优势在于： 1．较少的行政管理。 2．采购企业所进行的交易会减少。 3．合作更为简单。 4．供应商有他们自己所信任的专业分包商。 5。可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系。 6．这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。 7．通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。 8. 形成一个有层次的分级的供应商基地。