紧急订单满天飞

前一任采购经理被炒了鱿鱼，猎头推荐茜茜坐上了百芒公司采购经理的椅子。百芒公司的采购管理还是比较超前的，采购部门不仅已经将物料采购，直接采购都收于旗下，还负责公司的间接采购，包括设备、行政采购等活动，因而采购的任务比较大，好在茜茜年轻、能干，精力充沛，但也常常忙得四脚朝天。百芒公司看中茜茜，也是因为茜茜雷厉风行“女汉子”作风，善于处理繁杂事务性工作。其实，忙一些到还好，就是百芒公司的紧急订单太多。生产中往往来的都是急活，采购员是一下单就开始催货。天天催着供应商交货，生产计划员每天都在和采购员商讨，哪些料最着急，哪些料更加着急，先催哪些料，哪些料可以放一放。最不幸而常常发生的是，催到了货又不要了，可能是客户逃单或者爽约了（销售苦笑说，咱们的客户不知道应该称为上帝还是婴儿，那脸说变就变）。大家对紧急订单已经习以为常，而采购则被折腾的疲惫不堪。采购部有两个戳，一个上面刻着四个字：“紧急订单”，另一个是：“急件！”，如果来的订单是着急的，则采购员在订单上加盖“紧急订单”，如果更着急，则两个戳都盖上。茜茜查阅了最近一个月以来的订单，发现几乎九成的订单都是紧急订单，这其中加盖两个戳的有近四成多。采购员抱怨说，计划和销售知道客户多变，也常常将需求往后推，不敢早下计划，计划其实也很无奈的，计划赶不上变化。

上午刚上班不久，销售经理带着一位新来的销售员造访采购部，这位新人早上9点钟到公司报道，就被派出去出差，下午4点的飞机。销售经理要求采购部在他上飞机之前，替他买一台手提电脑，并将公司的报价软件、ERP系统、远程登录卡等内部工作平台都搭建好。百芒公司和一家品牌电脑及其服务代理商签的长期合同，按订单式交付，一般需要15天到货周期，再根据员工的职位和权限，服务代理商业有足够的时间安装、设置软件。这种情况下，只能请服务代理商帮忙了，紧急调拨电脑，临时安排工程师装软件，还要和人力资源专员联系，开通各种权限。虽然服务代理商答应帮忙干，但茜茜清楚地知道，这天下没有免费的午餐，这个人情帐，不知道什么时候还是要还的。

下午刚刚打发了销售员上了去往机场的征途，生产经理的秘书又递来了一个订单，说他们的生产经理家的浴帘坏了，需要换一个，而且是晚上一定要换上，不然睡觉前是没法洗澡了。到底是秘书，连哄带骗地将“紧急订单”和“急件！”这两个戳都盖上了。不过秘书细声细气地说：“不太着急啦，生产经理每天晚上都要加班到七八点钟才回家呢。”茜茜弄得哭笑不得，这浴帘也算是紧急订单？！（生产经理是外籍经理，所以他的所有生活用品都是公司提供的，公寓是公司租的，公寓内的设备都是公司报销的。）采购员只能安排一家关系不错的办公用品供应商帮忙买一个浴帘，这家供应商还不错，主动要求把浴帘送到生产经理家，并装上。唉，这都是什么事！又是一笔人情债。俗话说的好：什么都好还，就是人情不好还。

茜茜发现“紧急订单”在百芒公司是一种习惯，她认为这样的无序状况不能这样继续下去了，其实茜茜还是有办法对应这种局面的，但另一个顾虑环绕在她脑海里，采购的职责是为使用者服务，特别是“持续地保障供应”是自己刚刚为采购部门制定的使命描述。而且自己刚刚空降到公司做采购经理，位置还没有坐稳，过于强硬的行动可能会将自己在这家职业生涯逼到死角，无路可走。前任采购经理可能就是自己的一面镜子。犹豫不定的茜茜很难作出自己的抉择。

讨论：

1. 百芒公司有哪些问题？

2. 案例中提及“茜茜还是有办法对应这种局面的”，如果您是采购经理，您有什么办法应对日益增多的各种紧急订单？

3. 在这种特定的环境下，作为新人茜茜应该做些什么？

4. 是否赞同茜茜为采购部门制定的采购使命描述和采购职责？您有更好的建议吗？

1. 间接采购包括哪些内容？您赞同将直接和间接采购都置于采购部下？

点评：

大多数管理学者将采购的使命描述“五个合适”：以合适的价格购买到具有合适的质量及合适的数量的产品或者服务，并在合适的时间交付到合适的地点。“五个合适”概括了采购与供应的精髓，它们代表了所有采购与供应活动必须遵循的原理或者总体目标。因此它们的重要性是显而易见的。“五个合适”包括：

合适的质量

·质量是“符合规格”（Conformance to specification）和“满足用途” (Fitness for purpose)。

·质量差的代价。

·规格。

·管理供应商质量的方法。

·内部（购买者）质量。

合适的数量

·确定所需的数量。

·影响购买数量的因素——数量折扣(discounts)及库存费用。

·最低的订购水平和订购价值。

合适的地点

·将货物运输到指定的交货点。

·交付地点需要规定的相关问题。

·国际运输中会出现的额外问题。

合适的时间

·内部的、外部的和总的前置期( Lead time)。

·影响前置期的因素。

·对外部的（供应商）前置期的管理。

·催货( Expediting)。

·衡量供应商的交付绩效。

合适的价格

·成本类型及成本构成。

·采购价格的确定。

·影响供应商对其产品或服务定价的因素。

对于采购的使命描述，最近有些管理学者认为，保障企业的物质持续的供应是采购最重要的任务。这里讲保障供应放到了及其重要的位置。

对于订单的处理，要有分类管理，在企业里，订单的排队分类有多种形式，一是先来先安排；二是按需要的时间先后顺序排队；三是按重要性排队，重要的订单往前排；四是按紧急程度排队。按重要性和紧急程度排队，都需要进行订单的评审，通过对客户紧急订单处理过程的控制，充分调动现有资源转化到产品生产的各个环节，以实现紧急订单如期完成，达到客户满意。

紧急订单处理流程见图，评审时其中的一个重要环节，紧急订单的处理应该从销售开始：听取客户意见，了解客户需求；同时分析客户具体情况，找出问题点；组织相关单位召开评审会议；做好客户的解释工作，及生产环节的沟通，力争达成客户交期。

生产管理对紧急订单的处理：对于无法完成的紧急订单，要立即向业务解释和通报生产状况，力争取得谅解；对于势在必接的紧急订单（如大单、重要客户订单），要及时落实到各相关单位，并追踪采购与供应商就材料问题达成一致；详细规划生产细节，有条不紊，主动做好相关单位的沟通工作，进行必要的人员、设备、场地、工具调整。

制造对紧急订单的处理：认真进行总体工作分析，找出剩余生产空间；合理进行设备、材料、人员的再分配，对于本单位无法解决的问题要及时上报；加强人员重组和调动的管理；适当增加工作工时，以期达成目标。

在订单的处理上，从订单下达到上线实行生产，可以分为三个时段，流动、泥泞和冻结，流动时段，订单可以插入、修改和取消，而没有影响；而泥泞时段，订单的变更会产生一些费用和额外的工作；然而在冻结时段，订单不可修改。

对于交期管理的工具，可以使用项目管理中的工作分解结构（WBS），网络计划技术（PERT）、甘特图、里程碑等工具控制采购进度，用采购看板目视化管理重要的订单。

对于生产的加速措施，可以采用表中的一些方法（表中的第2,3列为某个公司的实例）。

表 交期推动手段

越来越多的企业不仅仅将直接物料纳入采购部门，也开始将间接物料、服务和行政活动都纳入采购部门，我们可以看到这样一个脉络，从没有采购职能→专人负责直接物料的采购→建立采购部门→采购成为战略活动→采购包含间接采购→租赁纳入采购范畴→...。有些采购管理学者将采购部包含公司中采购量的比例作为采购能力的一个指标。对于间接采购，也应该进行分类，并上升到战略高度进行管理，而不能仅仅逗留在操作执行层面上，如同本案例中的描述，只能陷入疲于奔命的境地。