我错还是方法错

洪发是本地及区域内一个很大的服装品牌，最初几年洪发一直将自己的产品摆在大卖场或百货公司做专柜，但觉得大卖场或百货公司客大欺店，租金非常高，回款还特别长，往往在服装卖出去六个月后才收到货款，但还不是现金，替代之的是承兑汇票。洪发决定不和他们合作，自己开专卖店，几年来，这种运作方式收效不错，所以就一直这么做下来了。总经理洪发将专卖店的装修交给了一位运营副总高经理负责，虽然洪总非常信任高经理，只因装修的支出是一笔不小的开支，因而也会时常过问。高经理认为，这种装修应该不是高科技的工作，也不存在独家供应商问题，市场竞争还是比较激烈和充分的，招标是最有效的手段，每次的装修都会在市场上找三五家装修公司，进行招标，并再谈判，比价议价，把价格往下再压一压，价格是不错，但似乎还是有些问题。洪发公司的装修分为两种类型，一是老店面的装修，一般来说一个店面由于客流量大，一年半到两年就显得很旧了，所以需要翻新。每次招标找来的都是新供应商，对上一次装修的情况不熟悉，进来以后第一件任务就是把所有的东西都砸了，清理干净后，再重起炉灶。虽然上次的装修还是有图纸的，一是图纸的标注并不很细致，二则新装修商也不愿意花时间去仔细研究过去的图纸，三则每一个装修商都有自己的风格，都不愿意在别人的基础上修修补补，号称“不破不立”。而装修完了，剩余物资一般装修商既不愿意带走，也不可能退给商家，因为量不大，一家一家地退起来太麻烦，就丢在那里不管了，美其名曰：以后做维修用，但真到了后期有问题要找他们，一百个不情愿，一千个理由不肯来，实在等不起，只能另外找一些小装修公司来补漏。高经理估计了一下这几年的账本，每一个店的装修花费平均在140万人民币，材料剩余约3万元，后期的维修在6万元。更让公司不满意的是企业标识，虽然不是世界大公司，洪发还是有自己的企业形象的，当然这需要用企业标识来表达，希望所有的专卖店都有统一的形象，顾客还没有进门就能认识洪发的品牌。但不如大公司的CI（Corporate Identity企业识别），洪发没有将企业标识文件化，也不可能非常详尽的把每一个细节都表示出了。但要将这些忽隐忽现的信息传达给新的供应商，实在不是易事。最终的结果是做出了的风格都不尽相同，老板对此常常颇有微词，希望能够统一化。二是新店面的装修，洪发公司一直在发展，不断地开拓着新的市场，再加上新的居住和商业区都在不断涌现，洪发新店开张的速度也很快，高经理先找到合适的地段，再与房东谈租赁合同。必须将店面租下来之后，才能再找装修商进行招标，选择了合适的供应商，再进行设计，一般从租赁合同签下来到动工要有25天的时间。高经理又算了一笔账，每一个店面每一天的营业额在5万，毛利润35%，还不算上流失的客户。不得已，高经理改变了采购方法，在众多的装修商中找了认为靠谱的一家公司——伟业装潢装饰公司，把每年的装修都交给了伟业公司。就今年洪发的老店装修有42家，新增店6家。改变方式后以上的问题基本上都解决了，最让洪发老板、高经理和所有人都开心的是企业标识CI，经过一段时间，不但伟业公司深刻领会了总经理洪发对企业标识的想法，还不断地帮助洪发发展、充实企业标识的内容，不但使洪发专卖店越来越漂亮，还让顾客能从众多店面中一下就找出“洪发”。不管到哪里，洪发总是看上去就像同一个店。对于老店的装修，不仅剩余材料可以用到下次，装修也不必像以前一样，在建设一个新店面之前要完全“消灭一个旧世界”，上一次的装修有许多管线和基础可以保留。高经理私下算了一笔账，就这部分保留可以为洪发公司节约6天的时间，和30多万的装修费用（包括材料和人工）。在新店面装修上，伟业公司表现的也非常积极，谈判时，伟业公司的工程师就和洪发公司一起到现场考察，租赁合同谈下来的当天，伟业公司立刻开进现场，开始工作：边清理，边画图设计，边开工，工程开始后，图纸、预算等还在过程中。就是装修的时间也比过去平均提前了5天。伟业公司态度很好，随叫随到，店里的大小问题，很快就解决了，因为还有剩余材料，基本上没有费用发生。高经理还有一笔账，这也是她烦心的问题，她算了一下，这家靠谱的伟业公司的价格要比招标拿到的价格高出12%左右。就是价格很难谈，每次提到价格，伟业公司的老板总是一百个不情愿，一千个理由说亏本在干，还会拿出账本证明给高经理看。其实高经理心里清楚，伟业公司比别的公司应该成本更低。如何把价格压下来一直是环绕在高经理心头挥之不去的烦恼，虽然洪发总经理信任她，但她也希望能证明给洪发看，她的工作是无懈可击的。“没有最好，只有更好”也是她作为自己的职业目标，况且还没有做到最好。好在她和洪发是好朋友，她也和洪发私下谈过这个烦恼，洪发倒没有怪罪她，只是也认为奇怪，大家都说招标好，为什么在我们公司开展的不好呢？是我们的对招标领会的不够深刻，还是在使用上做错了什么？洪发说，我们还是找高人请教吧。讨论：1.在洪发公司的招标流程中，有什么问题吗？2.如何将招标过程执行的更加有效？3.有什么手段让独家供应商把价格降下来？4.根据案例中给出的数据，做一个成本分析。5.在这个案例中，您认为招标、谈判、竞价、多家供应商、单一供应商，哪一种更有效？如果答案是“具体情况具体分析”，那么哪一个具体情况应该用哪一个方式？列出具体情况及具体分析的结论。6.“高经理在众多的装修商中找了认为靠谱的一家公司”，您认为“靠谱”的标准是什么？点评：招标更多地应用于管理者和所有者不一致的企业，特别是政府和公共采购，在国有公司及国有控股公司中法律规定对于金额高的采购必须进行招标，一些大的企业中管理层为了向股东证明资金使用的透明化，也常常在采购中使用招标。招标的主要目的是公开、公平和公正。在流程透明的基础上，做到价格最低，或是选择最优方案。然而在许多媒体和宣传中，将招标抬举的太高的地位，认为招标可以解决一切问题：招标可以获得最低的价格，招标可以得到最好的质量，招标可以找到最好的供应商，总之，招标可以获得你想要的一切。而对于现实中招标出现的问题，反而归罪于没有严格执行招标流程，或是监管不力，或者招标中的暗箱操作。试想，如果招标这么完美，为什么杜绝不了“没有严格执行招标流程，或是监管不力，或者招标中的暗箱操作”这些问题呢？但过度的宣传给众人，特别是企业管理者留下了深刻的印象：“招标是一个降低成本，获得最佳解决方案”的唯一不二之途径，还有人声称“一招就灵”。对于小企业，尤其是管理者与所有者聚一身的私人企业，及小规模采购，招标是一种劳民伤财的笨方法，在这个案例中，已经将招标和长期合作伙伴两种形式采购做了很好的诠释。管理者找到自己中意的供应商，没有必要向谁声明，也用不着以各种文件证明我买的价格是最低的，我在采购活动中没有徇私舞弊，没有掺杂个人的好恶和偏爱。因为他要向他自己负责，他必须承担自己行为的后果。在案例中显现出长期合作伙伴供应商的巨大优势，事实上，在许多大公司，对于重要物料，长期供货的产品，也都是选择的长期战略合作伙伴，丰田公司的供应商战略就是一个典型的佐证，如果每一批汽车的发动机都是招标产生的，这汽车还有人敢买，有人敢开吗？在长期合作的供应商管理中，价格常常是一个难点，合作时间越长的供应商，往往降价的阻力也越大。这就需要采购员的智慧、耐心、技巧和毅力，但相比于多家比价，独家供应商的降价困难要大得多，这就像博弈论中的“囚徒困境”，多家比价对于买卖双方都不是最佳选项，但不采用多家比价，供应商就是不肯降。或许战略伙伴，互相理解，共赢互利是一条唯一正确的出路。招标、谈判、竞价、多家供应商、单一供应商等采购方式，可以用下图来表达，图 采购方式的比较在大多数情况下，招标得到价格可能比较低，但成本却不一定，从案例中的情况看单一供应源可能得到的成本会更低一些，由于单一供应商更有意愿投入和改进，质量更有保证。常常的认为是单一供应源的风险太大，但实际上，招标的风险也很大，在决策之前，根本不知道谁能得这个案子，对于未来的供应商未知的风险要考虑。服务的意愿来自于供应商对于未来订单的憧憬，如果没有后续的项目，很难指望供应商服务的热情。所以要从以上一些因素判断，应该采用哪种手段，但肯定的是，与供应商力量对比是采用上述哪种方法的主要原因之一，如果采购方更强势，则会倾向于图中天平的左边（招标），还有，与市场上供应商数量的多少，竞争程度，供应商供货的意愿，产品标准化程度，一次性采购还是长期采购等，是否有模具等因素，都要考虑到。对于如何选择“靠谱”的供应商，可以看出在案例中，还缺少供应商的管理，特别是供应商的绩效管理，所以也就没有方法衡量、评定供应商的水平，对每一个项目，每一个合同完成之后都应该进行供应商的考核，一则作为付款、关闭项目、合同，付款的依据，再者，是激励、促进供应商持续改善的有效手段，也是决定未来项目是否再与供应商合作的依据，也是促使供应商不断降低成本的方法之一。