客户：吴中区人社局 地点：江苏省 - 苏州 时间：2015/4/17 0:00:00 一、 我们向华为学什么 华为-中国最大最成功的民营企业之一，用了仅仅28年的时间就从一个小小的贸易公司成就成今天的世界500强企业，2014年华为营业额约460亿美金，世界500强285位。雇员及业务遍布全球100多个国家，是什么在驱动、支撑着这样一个航空母舰前行？这在外人看来像迷一样… … 第一节 今天的华为 第二节 华为成长历程 第三节 华为组织结构特征 第四节 华为管理变革的历程 第五节 华为的成长基因 二、 华为的人力资源管理体系 任正非非常喜欢研究和学习各国优秀的管理模式，而这些先进的管理模式在针对人的管理中，个人收益与贡献大小几乎严格对等，不容有一点轻率与忽视。任正非由此得到启发，并在华为的人力资源体系上进行了许多大胆的尝试。 第一节 华为的人力资源管理体系 第二节 华为的人力资源管理理念 1. 员工是最大的财富 2. 提高员工战斗力 3. 用制度发挥员工的能动性 4. 以客户为中心 5. 人才本土化重在引导 第三节 华为的人力资源管理前提假设 第四节 华为认为的人力资源管理目的 第五节 华为“人力资源管理大厦 ”模型 第六节 华为的人力资源管理框架 第七节 华为的人力资源管理与业务体系衔接 第八节 华为的人力资源管理组织结构 三、 华为的人才策略与人才观 华为认为，看一个企业的招聘是否有效、主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”内离职率是否为最低。 第一节 华为人才引进策略 第二节 华为的招聘途径 第三节 末位淘汰制，保持组织活力 第四节 自由雇佣制度，保持企业稳定 第五节 轰动全国的7000人辞职事件，消除“沉淀层” 第六节 瓦解工号文化，去除论资排辈 第七节 职务轮换政策，激活团队 四、 华为的人才培养模式 华为总裁任正非早在《华为公司基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力、事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则。 第一节 华为大学 第二节 华为的内部认证制度 第三节 全员导师制提倡自觉地学习，全员低重心培训 第四节 7%的时间用于培训 第五节 “五级双通道”模式号召从基层做起 第六节 培养“院土” 案例：华为总裁任正非答新员工问 五、 华为的员工激励机制 《华为公司基本法》第六十九条规定：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。这个规定一方面明确了员工的薪酬待遇应该与公司的效益联系在一起。另一方面也可视为是华为向员工的承诺。 第一节 高薪激励 第二节 股权激励 第三节 华为的职能工资制 第四节 任职资格评估体系 第五节 轮值CEO制度 第六节 让一线拥有更多的决策权 第七节 华为的内部创业 六、 华为的干部选拔、培养与考核 华为认为，优秀管理者有三个衡量标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。三、具有责任感和使命感，这将决定管理者是否能够完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。 在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的、今年你还是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能保持一种比较平常的心态。 第一节 以制度来选拔干部 第二节 干部要从实践中来 第三节 后备干部培养 第四节 造就核心力量 第五节 坚持干部考核 第六节 干部管理“四象限” 第七节 华为选拔管理者的六大原则 七、 华为的企业文化管理 华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，员工的聪明才智方能很好的发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。华为非常厌恶个人英雄主义，主张的是团队作战。胜则举杯相庆，败则拼死相救。 第一节 华为基本法 第二节 华为的核心价值观 1. 艰苦奋斗 2. 自我批判 3. 以客户为中心 4. 尊重人才 5. 烧不死的凤凰 6. 重视研发 第三节 华为文化的思想基础 第四节 华为文化的落地与传播 第五节 华为的危机文化 第六节 华为特色文化 1. 打造领头狼 2. 群众运动 3. 垫子文化 4. 学习型文化 5. 军事风格文化 6. 细节文化 7. 国际文化 8. 在艰苦的地方奋斗