如何让你的领导、员工、客户，甚至是你自己的行为发生改变？你可以花很长的时间去改变策略、产品和流程，但是只有人们真的改变了他们的行为，改变才真的发生。

1.专一的力量。我曾经合作过的一家公司，有8条价值观和12条核心竞争力，希望员工实践。结果呢，毫无改变。当最高优先级的事情有20件，等于没有。对多任务的研究表明，我们并不擅长多任务并行。集中精力一次改变一项行为，一个接着一个来。

2.增加粘性。目标理论告诉我们，有效的目标应该是明确并可测量的。行为也一样，“积极听取”这个行为很模糊，也无法衡量，“回想别人的话并且判别正确性”则明确可测。

3.生动地描绘。明星厨师Jamie Oliver想要改变美国学校里的孩子们的饮食习惯，他使用了一副非常恶心的场面：满满一卡车的动物脂肪。他教一个肥胖的小孩子烹饪时，他演示了烹饪怎么可以变“酷”——走路时昂首挺胸，准备菜时趾高气扬。小盆友能将这幅画面与自己关联起来。如Herminia的《职业身份》一书所述，幻想新的自己是驱动改变的巨大力量。通过讲故事，打比方，画图或实物，来描绘“我们的现状”，然后用一幅更好的画面来呈现“美丽新世界”，这样可以触及到人的情感面，更有力地促使（或阻止）改变发生。

4.激发同伴间竞争。根据社会比较理论，我们会参照身边的圈子，来判断什么样的行为是可以接受的。同伴的行为会设立我们的预期，或是让我们羞愧，或是成为我们角色的榜样。有一个银行职员被他的老板要求，说话时多使用“我们”而不是“我”，他同组的成员观察到了，并补充道，同样的也不应该说“本人”。同伴压力奏效了。这一点同样体现在网络社区。同伴间相互设置期望，能给彼此带来压力。注册facebook(或使用公司的网络工具)后加些好友，然后把你的行为“签到”。

5.调动群体。在这个视频里，你会是第二个参与跳舞的人，还是在中间，或是最后的呢？所有的人都会在中间某段地方加入，那里是临界点。普遍接受一个新行为会有一个传播弧——从初期的改革派，再到安全跟风的人，最后慢热型的人。这不是一个随机过程：有关键影响力的人能改变整个局面。他们通常都不是有高级头衔的经理人，而是有最多人脉的人，或是别人最愿意去询问意见的人。（参见我的《协作》一书第六章，公司网络中的“架桥人”）。让初期改革派先接受改变，再找到并说服有影响力的人，然后坐下来等着看改变逐渐扩散（希望如此）。

6. 改变环境。如何让员工在公司的自助餐厅吃更健康的食物呢？你当然可以对他们进行健康食品教育，或者你还可以改变人流方向。谷歌就是这么做的。人们往往去拿他们所看到的第一样东西，根据这中心理暗示，谷歌就把沙拉放在餐厅的最前面。类似的方法都是基于行为决策中的红热区域理论，该理论认为通过改变周围的环境能改变行为。想要推动别人，不必直接告诉他们(吃沙拉!)，而是间接方法——修改他们的选择，比如使用不同的默认设置,习惯于没有（而非拥有），提前“吹风”等。

7.做减法，不要只做加法。在《习惯的力量》一书中，作者查尔斯讲了一个很好的故事，故事讲的是一个驻扎在某伊拉克小镇的美国陆军少校，经常看到只要有人群聚集到广场上，到了晚上肯定发生骚乱。怎么办呢？人一多就加派军队吗？不用。只要人多起来了，少校把卖食物的摊贩给赶走。到了晚上，人们开始饿了，广场上却没吃的，骚乱没来得及发生，人们就散了。去除外界的促成或触发条件，扫清障碍，行为就会改变。管理者太执着于加新东西，反而忘了明摆着的方案：做减法。

8.敢于使用胡萝卜加大棒（并且坚持到底）。这个清单也离不开HR常用的手段和激励措施，比如加薪、分红和升职。哈佛商学院有一个著名的案例，摩根·斯坦利的一个银行职员将要升职了，他的收入变得丰厚，但是他的工作表现将会受到360度的全方位检阅。把激励和表现与期望的行为绑定在一起。但是丹·品克在《驱动力》一书中强调，这种外在的奖惩只对非创造性的工作有效，对于那些“脱离框框的创新”的作用就小很多了。看看这个TED演讲吧。

9.做个好榜样。很多行为需要技巧，比如我很想排好工作的优先级，但是我不知道怎么做。管理人员应该做个好的老师或教练(如果你想改变自己的行为，那就做个好学生)。这就像练肌肉，需要你身体力行，更难的是有些行为含有隐含要素(比如如何倾听)。

10.根据员工的行为，雇佣或解雇员工。目前我们这个列表上都是在谈如何改变他人。其实还有另一个选择：改变团队的组成。雇佣行为合乎要求的员工，解雇掉明显不合格的。这个做法的理论依据是：让团队实力(包括你的管理)和工作需要相匹配。这点在你自己身上也适用——如果必要，辞掉工作再找一份。

这十条改变行为的原则缘自不同的理论，很少被一起讨论：明确目的(1-3条)，改变环境（6-7条），改进传统的人力资源管理方法(8-10条)。

为什么我们没有见到组织里发生更多成功的改变？因为管理者只使用了以上手段的一小部分。你得把他们全都用上！