第四节   战略的制订、实施和控制

    企业战略的形成一般经过战略分析、战略制定、战略实施、战略控制四个过程。企业战略的形成一般经过战略环境分析、战略制定、战略实施、战略控制四个过程。

一、 战略分析

   战略分析是企业在制定战略之前，对企业所处的环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

    战略分析包括企业外部环境分析和内部环境分析两部分。

    外部环境分析包括：

〈一〉 宏观环境分析——

⑴、政治法律环境分析

    政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。

⑵、经济环境分析

    经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要的影响。

    企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

    企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。

⑶、社会文化因素分析

    社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观，人口状况、教育程度、风俗习惯，宗教信仰等各个方面。从影响企业战略制订的角度来看，社会文化环境可分解为文化、人口两个方面。

    人口因素对企业战略的制订有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。对人口因素的分析可以使用以下一些变量：离婚率、出生和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区在教育水平和生活方式上的差异等。

    企业对文化环境的分析过程是企业文化建设的一个重要步骤，企业对文化环境分析的目的是要把社会文化内化为企业的内部文化，使企业的一切生产经营活动都符合环境文化的价值检验，另外，企业对文化的分析与关注最终要落实到对人的关注上，从而有效的激励员工，有效的为顾客服务。

⑷、技术环境分析

    企业的技术环境指的是企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。粗略的划分企业的技术环境，大体包括四个基本要素：社会科技水平，社会科技力量，国家科技体制，国家科技政策和科技立法。

    在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术进步既可催生新兴企业的产生，也可催生现有企业的衰亡。

〈二〉微观环境分析

⑴ 产业环境分析

Ⅰ、波特五力分析

    麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

    五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，（如图3）

Ⅱ、行业所处的的生命周期分析

每一行业均有各自不同的生命周期，就是同一行业也因其发展的不同，而处于不同的阶段。在一个行业的生命周期的不同阶段，企业所面临的微观环境有较大差别，客观上要求企业必须制订相应的匹配战略。因此，在制定企业发展战略时，明确企业所处的生命周期阶段，至关重要。

Ⅲ、行业动态性、复杂性的分析

    在企业进行多元化发展时，对欲进入的行业的动态性、复杂性的分析，有助于企业识别该行业的前景，以及对该行业盈利性的把握度，初步作出是否进入的结论。

Ⅳ、行业关键成功因素分析

    各行各业的成功均有其成功的基础和必须具备的关键成功因素，掌握和分析其关键成功因素，是制定战略的重要手段。

⑵ 主要竞争对手分析

    成熟市场不乏有大量的竞争对手，其中有市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。在分析竞争对手时，对所有竞争对手进行分析是不现实的，也是不必要的。确定主要竞争对手，并对其进行详细分析，确定其优势与劣势、对公司的威胁，以及其成功的关键因素，是公司制定进攻或防守战略的关键。

    主要竞争对手分析，可从以下四种判断要素进行分析：

Ⅰ、长远目标——

什么驱使着竞争对手？
未来的重点在哪里？
我们的目标与对手的目标相比如何？
对待风险的态度如何？

Ⅱ、现行战略——

对手在做什么？
我们现在如何竞争？
这种战略是否符合竞争规则？

Ⅲ、假设——关于自身和产业

我们认为未来容易变化吗？
我们的对手对行业及其自己做什么样的假设？
我们是否会认为竞争环境稳定？

Ⅳ、能力——强项和弱项

对手的优势和劣势是什么？
与对手相比，我们的能力如何？
对手未来会做什么？
我们在哪些方面具有竞争优势？
这会如何改变我们与对手之间的关系？

⑶ 标杆分析

    在对主要竞争对手进行分析后，找出行业的标杆企业，进行标杆学习，是企业得以快速提升的有效捷径。

    目前国内有相当一批企业都在朝着世界500强企业的方向努力着，他们有远大抱负和不畏挑战的勇气。但是，我们可以清晰地看到，他们在成为世界一流企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到与500强为代表的世界优秀企业之间的差距或许正是迈向未来成功目标的第一步。

    通过深入对比国内外知名企业在制定战略、经营管理等方面的差距，从而为企业找到一面镜子，从中得到启发，为战略制定提供依据。

⑷顾客分析

    满足顾客的需求，以顾客为导向，是现今买方市场的必然要求。一切以顾客为导向，就要从战略管理的源头抓起，从战略的高度加以重视，并贯彻到具体操作战略上去。

    顾客分析主要进行分析顾客群体结构、消费文化、消费习惯、消费能力和消费方式等。

    内部环境分析

⑴公司既有使命、目标和策略的分析

    分析评价公司目前的既有使命、目标和策略的运行效果，从中检验出其优缺点，为重新调整、制定战略提供依据。

    ⑵资源分析

    在公司层战略，有一项重要的工作就是在确定各业务单位的业务组合后进行资源分配，以使战略能很好地与资源匹配，充分发挥战略的主导作用。

    资源分析一般包括：

ⅰ、有形资源分析

财物资源
组织资源
实物资源
技术资源

ⅱ、无形资源分析

人力资源
创新资源
声誉资源

⑶能力分析

    能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势。在众多的能力中，企业如在关键环节建立了自己独特的竞争优势，则能形成企业的核心竞争力。持久性核心竞争力是企业参与竞争并取得胜利的重要法宝。

判断持久性核心竞争力的四种标准有：

ⅰ、有价值的能力
ⅱ、稀有的能力
ⅲ、难于模仿的能力
ⅳ、不可替代的能力

⑷价值链分析

    价值链是一个公司为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动的总和。

    通过价值链分析，可以揭示公司内部开展的各项活动和功能的优劣，及各环节的成本。在此基础上进行标杆学习和绩效分析，可以找出与竞争对手的差距，降低公司各环节经营成本 ，提高绩效，优化价值链，提高公司运营管理水平，形成并增强公司的核心竞争能力。

⑸组织结构和组织文化的分析

    组织结构是实施企业战略、进行规范化管理、传达组织命令的神经网络。

    组织结构的设计是否与现行公司战略相匹配，是评价组织结构设计合理与否的重要指标。

    战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构也可影响战略的选择，但是如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那也不是一个理想的选择。

    进行企业战略咨询时，分析企业组织结构是否与现行战略相匹配，是咨询分析工作的重要环节。

    与现行战略相匹配的组织文化，能给战略顺利实施以适宜的土壤,帮助战略在组织内顺利生根、发芽，枝繁茂盛。

    战略的实施需要组织内全体人员的参与，而组织内人员的工作态度和工作方式，与组织文化息息相关。

    在战略制定过程中应重视和保存现有企业文化中那些支持新的战略的方面，确认和改变企业现有文化中与新的战略相矛盾的方面。

（一）外部环境分析

企业的外部环境是指存在于组织外部，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，是由短期内不受企业所支配的变量组成的、不可控的因素。企业通过收集信息来认识外部环境。外部环境的关键战略要素包括社会环境和任务环境两个部分。

其中社会环境包括：

1）、经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。研究经济环境的主要指标国民生产总值、人均收入、人口、价格等，此外还有利率、货币供给、通货膨胀率、失业率、工资物价、汇率、能源供给成本、市场机制完善程度等。

2）、技术环境：一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。技术对企业的经营影响是多方面的，比如技术进步使企业的产品和服务需求发生变化，从而给企业提供新的发展机会。但一种新技术往往还带来对其他技术或行业的“破坏”。衡量技术环境的指标包括整个国家的研发经费总额、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、实验室技术向市场转化的最新发展趋势、信息自动化技术带来的生产率提高前景等。

3）、社会文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会机构、风俗习惯等。文化和价值观是较为稳定、难以改变的。每种文化都是由许多亚文化组成的，亚文化群体有共同的社会态度、偏好和行为，从而表现出现同的市场需求和类似的消费行为。社会组织结构的变动表现在共同利益群体成为影响社会经济生活的重要力量，如政党、行业协会等。社会文化的关键战略要素有：生活方式的演变、人们期望的工作水平、消费者的活跃程度、家庭数量及增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁徙情况、平均寿命增长情况、出生率等。

4）、政治环境：一个国家或地区的政治制度、体制，政治形势、方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为。企业战略应对政府具有长期作用的政策有所准备，对短期性的政策则视其有效时间或有效周期而作出不同的反应。作为国家意志的强制表现，法律、法规对规范市场和企业行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现在维护公平竟争、维护消费者利益、维护社会最大利益三方面。因此企业制定战略时，要充分了解法律的规定，特别是关注那些正在酝酿的法律，比如反不正当竞争法、环境保护法、税法、外贸法规、外企政策、政府政策稳定性与持续性等。

5）、自然环境：企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，包括各种矿藏和地理气候等自然条件。

任务环境：泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如供应商、竞争对手、社会公众、股东、客户等。

（二）、行业分析

行业泛指由于产品类似而相互竞争以满足同类买主需要的一组企业。行业的生命周期与产品生命周期类似，也可以分为四个阶段：

1）、引入期：销售增长缓慢，产品设计未定型，竞争较少，风险很大，利润很低；

2）、成长期：顾客对产品的认知能力提高，购买踊跃，销量大增，产品差别化趋势出现以满足不同的需求，生产能力不足，市场竞争开始形成，企业抗风险能力增强，利润加速增长；

3）、成熟期：重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋于饱和，产品设计缺乏变化。生产能力过剩，竞争激烈，利润不再增长甚至回落。

4）、衰退期：销售明显下降，竞争由于某些企业的推出而缓和，利润大幅度下降。

一个行业并不一定随着时间的箭头自然老化，不完全是时间的函数。许多衰退的行业后来又恢复了活力。文化、技术是影响行业生命周期的重要因素，经济、政治、法律会促进、抑制或延长行业生命周期的某一个阶段。

行业分析的首要任务是探索行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸引力的因素，其内容包括行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会公众等。波特的竞争理论认为企业的获利能力取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度则是由五种竞争力决定的。这五种竞争力包括：

1）、潜在的进入威胁：包括行业中新增企业和现有企业新增生产力两个方面。新进入者会造成价格暴跌或行业内企业费用飞涨，减少获利能力甚至威胁生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于进入新领域的障碍大小和预期现有企业对进入者的反应情况。

2）、行业内现有企业的竞争：某厂商的竞争行为会对其他对手产生消极影响，从而触发报复或抵制该行动的努力，如果行动和抵制逐步升级，最后会使行业内的企业都蒙受损失。一下情况意味着竞争加剧：

a）、行业进入壁垒少，竞争者多

b）、市场成熟，产品需求增长缓慢

c）、产品差异性小，用户转换成本低，竞争者采取价格促销等低级营销手段

d）、行业退出障碍高

3）、替代品的威胁：替代品是一种竞争性产品，替代产品通过规定某个行业内的企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益（这句话不懂，头好晕头好晕）。

4）、供应商的讨价还价能力：这是指供应商通过提高价格或降低产品或服务的质量等手段来对行业内的企业所产生的威胁的大小。

5）、买方的讨价还价能力：买方主要通过压低价格和提高对产品质量和服务质量的要求，来影响行业中企业的盈利。

 
（三）竞争对手分析

知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的一个组成部分。

  1、 竞争对手分析的主要的内容

（1）．竞争对手的市场占有率分析

    市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。

    竞争对手市场占有率的分析的目的是为了明确竞争对手及本企业在市场上所处的位置。

    分析市场占有率不但要分析在行业中，竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的是占有率的状况。

    分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在企业中所处的位置是什么？是市场的领导者、跟随着还是市场的参与者。

    分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品是具有竞争力的，在那个区域或是那种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。

（2）．竞争对手的财务状况分析

     竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。

    竞争对手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析。主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率。看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高。从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。

    比如，本企业的营业费用率远高于竞争对手的营业费用率。这里就要对营业费用率高的具体原因作出详细地分析。营业费用包括：销售人员工资、物流费用、广告费用、促销费用以及其他（差旅费、办公费等）。通过对这些具体项目的分析找出差距。并且采取相应的措施降低营业费用。

    竞争对手的成长性分析。主要分析的指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系。是利润的增长率快于产销量的增长率，还是产销量的增长率快于利润的增长率。一般说来利润的增长率快于产销量增长率，说明企业有较好的成长性。但在目前的市场状况下，企业的产销量增长，大部分并不是来自于自然的增长，而主要是通过收购兼并的方式实现。所以经常也会出现产销量的增长率远大于利润的增长率的情况。所以在作企业的成长性的分析的时候，要进行具体的分析，剔除收购兼并因素的影响。

    其他的财务状况分析，如资产负债率的分析、成本分析，在很多财务管理书里都提到，这里就不再讨论。

（3）．竞争对手的产能利用率分析

    产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。产能利用率是指企业发挥生产能力的程度，很显然，企业的产能利用率高，则单位产品的固定成本就相对的低。所以要对竞争对手的产能利用率情况进行分析。

    分析的目的，是为了找出与竞争对手在产能利用率方面的差距，并分析造成这种差距的原因，有针对性地改进本企业的业务流程，提高本企业的产能利用率，降低企业的生产成本。

   （ 4）． 竞争对手的创新能力分析

    目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。在这样的市场环境下，很难说什么是企业的核心竞争力。企业只有不断的学习和创新，才能适应不断变化的市场环境。所以学习和创新成了企业的主要的核心竞争力。

    对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：

1）推出新产品的速度，这是检验企业科研能力的一个重要的指标。

2）科研经费占销售收入的百分比，这体现出企业对技术创新的重视程度。

3）销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要的通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好的管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。

4）管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断的提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争所淘汰。

    通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。

（5）．对竞争对手的领导人进行分析

    领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。一个敢于冒险、勇于创新的领导者，会对企业做大刀阔斧的改革，会不断的为企业寻求新的增长机会；一个性格稳重的领导者，会注重企业的内涵增长，注重挖掘企业的内部潜力。所以研究竞争对手的领导人，对于掌握企业的战略动向和工作重点有很大的帮助。

    对竞争对手领导人的分析包括：姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等等。通过这些方面的分析，全面的了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手主要的领导人的变更情况，分析领导人的更换为企业的发展所带来的影响。

1、竞争对手分析

从总体上讲，企业做竞争对手，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要收集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱。也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解释其可能的竞争行动，及其对公司的产品营销、市场定位及兼并收购等战略的反应，也就是确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。（6）最后确定公司的竞争战略。

1、 竟争对手分析的框架

1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

    平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。

    下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。

表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架

  表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。

    在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。

3．波特的竞争对手分析模型

    在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。

 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。

    竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。

    分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。

    不同的行业有不同的特点，比如有的行业关注投资回报率，有的行业更关注市场占有率。同时行业所处的阶段不同，关注的焦点也会不一样。所以企业有必要建立符合自身行业特点的竞争对手分析模型。绝对不能照搬照抄。

     图：战略环境分析流程

一、企业战略的制订

战略制订是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。战略制订是指企业在把握时代潮流、发展趋势和经营环境变化基础上，为谋求长远、可持续、协调、稳定的发展，以正确的战略思想指导，对企业的方针目标、方向、产品结构的选择及进行相应的企业经营资源分配时所须

怎样在一个不断变化的商业环境中制订一个发展战略？例如，柯达公司以每年投入5亿美元用于研发一系列数码照相产品，并以此改变人们拍摄、储存、浏览相片的方式。同时，惠普公司则每年投入5000万美元用于生产以家庭打印为主的竞争产品。

企业战略制订时思考的要点：我们现在何处走向何方我们如何做到这一步
企业面临的形势
　　现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?
　　例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。
企业的市场位置
　　也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。
　　从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。
企业要获得什么样的效益
　　走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。下 (一)、制订战略的原则

韦尔奇搬出了他著名的“第一、第二战略”：“制订一切战略的原则应该是，必须在这个行业里做得最好，而不是在一个竞争激烈的环境做一个中等企业。”
1．企业经营战略首先贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观。
2．要符合企业的内在条件；充分发挥优势，扬长避短，并营造新的优势资源。
3．企业战略要打特色牌，形成自身独特模式。其他企业战略模式只可供借鉴观照，不能盲目照搬。
4．战略要有前瞻性，要预测到未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，考虑相应对策，从而使战略有相当的适应性。
5。立足现有企业基础起步。战略目标订得太高，“可望不能及则变成空中楼阁；战略目标订得太低，“可望便可及”则没有足够的吸引力和动力；适度目标是“可望跳可及”，企业在艰苦努力经过几个“惊险的一跳”后跃迁到高阶目标。
6．企业战略应划分为若干战略阶段和设定一些战略控制点，渐进式地逼近终极目标。在该进程中，短期利益与长远利益结合、局部利益与整体利益兼顾，既积极推进又稳妥，在这些因素约束下选择相对合理的发展轨迹。
7．制订企业发展战略事先要小心论证，要聚集企业全体员工的共同愿望，当然主要反映企业领导层的未来设想。必要时，可邀请社会有关专家参加战略制订或咨询企证。 
8．企业战略体系一经确定或批准，则具有长期指导性、持久性、一贯性和严肃性。除非遇到不可抗力事件或末预测到事件的严重影响，一般不宜对发展战略频繁修改或调整。尤其反对“一茬领导一个调”，后任领导随意否定前任发展战略的现象。

（二）、战略制定方法
1、SWOT分析方法

SWOT分析是企业战略制定中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析的目的，是通过给出一个有关组织内外环境、问题的有效的信息，清晰地展示出现有情况下组织的优势与不足，并激励组织调动其优势，从而最大限度地利用机会，规避风险。

它在制定公司发展战略和进行竞争对手分析中经常被使用（见下图）

                                  图1 swot示意图

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

（1）、分析环境因素 
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不久要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
（2）.构造SWOT矩阵 
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。见图。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

SWOT矩阵：

              　　　优势　　　　　　　　　　　　劣势
    
机会　　　　so战略（增长性战略）　　　　wo战略（扭转型战略）
威胁　　　　st战略（多种经营战略）　　　wt战略（防御型战略）


（3）、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
 
SWOT分析的目的，是通过给出一个有关组织内外环境、问题的有效的信息，清晰地展示出现有情况下组织的优势与不足，并激励组织调动其优势，从而最大限度地利用机会，规避风险。

2、　SWOT分析的步骤：
（1）、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
（2）、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
（3）、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

图1 swot分析步骤

　竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

　　竞争优势可以是以下几个方面：
　　●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
　　●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
　　●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
　　●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
　　●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
　　●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

　　竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
　　可能导致内部弱势的因素有：
　　●缺乏具有竞争意义的技能技术
　　●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
　　●关键领域里的竞争能力正在丧失

　　公司面临的潜在机会(O)：
　　市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
　　潜在的发展机会可能是：
　　●客户群的扩大趋势或产品细分市场
　　●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
　　●前向或后向整合
　　●市场进入壁垒降低
　　●获得购并竞争对手的能力
　　●市场需求增长强劲，可快速扩张
　　●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
  
　　危及公司的外部威胁(T)：
　　在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
　　公司的外部威胁可能是：
　　●出现将进入市场的强大的新竞争对手
　　●替代品抢占公司销售额
　　●主要产品市场增长率下降
　　●汇率和外贸政策的不利变动
　　●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
　　●市场需求减少
　　●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

　　由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
　　如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

　　资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
　　评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
　　1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
　　2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
　　3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
　　4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

　　影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
　　（1）建立这种优势要多长时间？
　　（2）能够获得的优势有多大？
　　（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
　　如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

示例一---------中国牛仔工业的SWOT分析

示例二-------------中国电信的SWOT分析

中国电信企业面对新的一轮改革，即不要怨天由人，妄自菲薄，也不要强调客观，满肚委屈。通过这次改革重组，重要的是深刻反省，系统思考，究竟是“谁动了我的奶酪”？如果这个问题想明白了，这次中国电信的改革对电信企业就是利大于弊。下面通过SWOT分析方法来解剖电信企业。既优势（Strength）：网络覆盖面广，基础设施比较完善，网络的规模和范围效应显著；品牌优势，消费者认知度高，消费者的惯性很大；市场垂直经济效应作用很大，市场潜力巨大；人才丰富和强大的科研能力；网络标准和发展控制权。劣势（Weaken）；体制不顺，机制不活；企业融资渠道单一，发展后劲不足；传统业务增长下滑，结构性存在问题；与世界先进电信水平的差距。机遇（Opportunity）：国家信息化产业政策的提出；社会主义市场经济体制的不断完善；消费者信息意识的提高；新技术的突破和新业务的开发；国家重视大型企业国际竞争力的提高，企业将上市。威胁（threaten）：加入WTO，电信发展的不确定因素增多，国外资本进入电信业，影响企业的产权结构；业务的异质竞争激烈，替代作用明显；人才面临流失，人力成本加大；政府的管制政策影响力加强，管制风险加大；消费者服务要求提高，消费者意识的超前给企业带来压力，企业必须控制好成本与服务的关系。

示例三-----------------------DoCoMo的SWOT分析

日本是继中国、美国之后的世界第三大移动通信大国。近些年移动电话用户发展速度飞快，在2000年移动电话的用户数超过了具有百年历史的固定电话的用户数。截至2004年1月，日本的移动电话用户达到8013万人，用户渗透率达到68%以上。作为日本移动通信市场的领先者，DoCoMo公司赖以成功的经营战略自然会吸引到全球电信经营和管制机构的关注。

一、DoCoMo的SWOT分析


　　企业在激烈的市场竞争当中需要选择和推行一种基本的战略以创造和保持竞争优势，这种基本战略细化了通向企业所寻求的竞争优势的根本途径，并且提供了在每一个相关领域内所采取措施的内容。DoCoMo为了保持目前在日本移动通信市场的竞争优势，也同样的制定了相应的竞争战略。


表1DoCoMo的SWOT分析

二、DoCoMo的经营战略
　　DoCoMo目前的经营状况整体说来还处于竞争的优势一方，但前景不容乐观。面对着自己的弱势项目以及未来可能遭遇的威胁，DoCoMo必然会奋力反击，保持自己的竞争优势，谋求企业在未来的生存和发展。
　　DoCoMo面临的威胁看似繁杂，其实各个项目之间都存在着一定的关联。这些关联交织在一起，形成了对DoCoMo发展的障碍。将这些关联进行梳理，大致可以分为以下几类：
　　未来通信发展的冲击。DoCoMo在2.5G时代依靠I-mode业务取得了巨大的成功。在3G到来之际，移动数据业务取得了突飞猛进的发展，移动终端产品技术的进展也预示着未来将是一个绚丽多彩的世界。DoCoMo可以依靠NTT集团背景的强大支持，凭借着自身在日本以及全球树立的品牌优势及良好的信誉，还有在I-mode业务运营中积累的丰富的移动数据业务运营经验，通过对自身业务重点的调整来从容面对未来通信发展的冲击。再加上目前已经建立起来的广泛的异业联盟，对4G业务等的先期研究更加固了DoCoMo的发展基础。
　　通信市场的饱和。移动通信在日本国内已经发展了多年，国内市场已经接近饱和，用户增长速度放缓，这一切对任何一个运营商来说都是一个棘手的问题。但在这些问题的夹缝当中，还存在着一息曙光。无线局域网的火热可以带动移动通信进入一个新的领域，其他一些移动需求的出现以及产品市场的进一步细分都可以找到业务新的增长点。对一个充满活力，谋求长期发展的公司来说，如何适应现有的市场需求致使企业发展成功的一部分而并不是关键部分，满足用户潜在的需求甚至是创造出未来的需求来提高用户的生活质量才是成功之道。
　　电信业务全球化的影响。经济全球化、一体化的浪潮已经不可避免的冲击着世界上的每一个国家。日本国内的市场被外国运营商逐步敲开，想要坚守日本这块阵地显然是不现实的想法，固步自封不但不能阻止其他运营商的进入，而且还会丧失向外发展的良机。面对着全球扩张的机会以及欧洲运营商为3G问题大伤脑筋的时机，对海外运营商进行投资符合时局发展的需要，也可以规避经营风险，两全其美。


　　以上三种关联项目并不只是孤立的存在的，他们相互之间还有着千丝万缕的联系，但主要的战略制定还是由这三种关联来决定。
　　针对上诉三种关联，DoCoMo制定出未来发展的三大战略：
　　Multimedia（多媒体战略）：业务及收入从话音转向非话音；
　　Ubiquity（普遍性战略）：将移动通信的应用普及到人们生活的每一个角落，移动无处不在；
　　Globalization（全球化战略）：以日本市场为基地，逐步走向世界；
案例分析-----------TCL：渠道型企业的SWOT分析

渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中之重。从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商共同关心的迫切问题。

一、 TCL面临的机会分析

　机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。

　中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。

　TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。

　可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。

　机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。

　作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。

　现在的机会是，参与角力的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方的实力和勇气。还没有出现象沃尔玛那样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的国内大型家电连锁业，其零售额也只占国内零售业总额的很小份额。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业的代表TCL带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定不移地进行网络的整合和改造，借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁，实现产业资本向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国际新型业态相接轨的企业形态就不是没有可能。

　机会之三、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。

　电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。

　电子商务的巨大优势：⑴满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务；⑵使营销过程透明化、规范化；⑶彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾”。⑷实现营销过程实时监控，加快响应速度。

　国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。（1）神州数码以电子商务技术，改造传统的分销业务模式，构建的B2B电子商务平台——神州商桥在一年的时间里，网上交易额突破12亿元大关。在国内IT分销领域中，网上交易额高居榜首，领先第二名一倍多。（2）成立于1998年6月的上海梅林正广和85818网上购物公司目前在上海拥有80多万注册用户，近200家配送经销公司和65家85818连锁便利店，可以做到上海地区365天×24小时营运，6小时无盲点送货。2000年销售额近4亿元人民币，实现了全国15个城市的市场扩张。

　　TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。

二、TCL面临的威胁

　威胁之一、企业的技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。

　这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业的工业技术不同。考察世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代商品流通业的性质和结构，使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产业转化。

　现代流通渠道业中发生的这种‘工业化’革命有两个重要的标志：⑴高度发达的配送管理和技术；⑵高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从70年代起开始营建自己的计算机信息管理系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的集中配送系统，到90年代初，沃尔玛配送中心已达20个，总面积约160万M2，估计投资累计已逾10亿美元。

　这种商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化：第一，配送管理与技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。第二，在强大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。

　TCL虽然已在DRP信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应用与创新方面仍远远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展，成为企业规模扩张不可逾越的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，TCL要想成为具备国际竞争力的渠道型企业就非常困难。

　威胁之二、加入WTO，TCL面临“国内竞争国际化”的严峻挑战。

　开放商品流通业是WTO《服务贸易总协定》的重要内容之一，而其中重要组成部分是就是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于2003年1月1日，取消地域限制、数量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺，外国连锁经营企业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营的商品配送业务。

　国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前低效率的国内商品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占销售额的30%，损耗率为销售量的10%左右，可是，世界最大的连锁业巨头沃尔码这两个数字都仅为1.6%和1.1%。

　国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益较差，竞争尚处于低层次水平。TCL作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在这样的状况下面对流通服务市场的开放，无疑对TCL等渠道型企业的整体改革和结构调整提出了更高的要求。竞争的升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起具备核心竞争力的营销网络，以应对严峻的挑战。

　威胁之三、国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加。

　由于市场经济体制的不健全和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失等弊端。许多经销商存在见利忘义等短期行为，导致流通行业的信用度低、回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等问题屡有发生；为了短期利益，跨区窜货、相互杀价更成为家常便饭。而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方面不得不更多地依*自己的力量，从而大大增加了机会成本。

三、TCL的优势

　充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍是一个成功渠道型企业所应具备的四项基本素质。做为渠道型企业，TCL的优势在于：

1、完善的营销网络渠道。

　TCL毕十年之功，打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络”，其硬件包括27家分公司、170多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销网点和自营专卖店；软件则是经年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。

　近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL对网络进行了较为系统的结构重组和流程再造，进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了网络抵御市场变化的能力，今年作为TCL网络的“资源整合年”，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台”，为各产品的销售全过程提供完整、高效、经济的服务，重塑网络核心竞争力。这些都将为TCL应对加入WTO以后的国内外竞争打下坚实的基础。

2、快速的产品分销能力。

　网络的快速分销能力是TCL为数不多的核心竞争力之一，该能力的获得得益于自初建网络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构。TCL的资金周转和货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的快速的资金流、物流和信息流既成为TCL规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供了有力的保证。

3、具备了一定的信息技术基础。

　如前所述，技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL自1996年以来，一直重视销售网络的信息化建设和应用，已取得了显著成效：基于DRP系统的完整的内联网信息系统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息；经营部的会计电算化的实施，实现了会计信息提速，在保证数据的准确性同时将大幅度降低人力成本；用户服务CALL CENTER系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能。

　　先进的信息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而且极大地降低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为TCL进行外延式连锁扩张创造了必要的条件。

4、物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。

　去年初，TCL成立了中立和非赢利的物流管理专业机构——物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成效：（1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞争机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。

5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用户已成为TCL最重要的战略资源。

　最后也是最重要的一项优势就是TCL经过几十年的发展，已经积累了一大批具有实力的客户群体、一大批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户。这是国外竞争企业无法在短期内用资金和技术获得的，也是TCL构筑竞争优势的最强有力武器。

四、TCL的劣势

1、渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。

　渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的畅通的通路，如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成经营成本居高不下，因为不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。这也是为什么家电类企业普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。

　TCL网络目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历造成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力未得到有效释放，将最终成为制约TCL规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品多元化发展和多品牌分销已刻不容缓。

2、为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才。

　多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功，没有专业化的人才与之配合，其结果只能是造成网络有限资源的浪费。但正如前所述，产品链的扩展是渠道发展的必然选择，为适应未来网络多品牌、跨行业产品分销的战略要求，TCL网络必须储备大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO以后愈演愈烈的人才争夺战，将是网络不得不思索的一个紧迫问题。

3、高成本、低利润”的运作模式尚未得到彻底改变。

　近几年，TCL网络通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大降低，效益显著提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底改变：（1）家电行业经过惨烈的价格大战，平均毛利水平已经被压缩至极限；（2）网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功，没有高附加值的产品，使网络无法突破利润的瓶颈；（3）网络传统的营销模式仍影响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”，而忽视成本控制的观点没有得到彻底改变。（4）网络经年累积下来的不良资产和呆坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍

（三）、制订战略的程序

企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。制订战略的一般程序是：
1、识别和鉴定企业现行的战略。

在企业运营的过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制订出较为适宜的新战略方案。
2、分析企业外部环境。

调查、分析和预测企业的外部环境是企业战略制订的基础。通过环境分析，战略制订人员应该认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。
3、

测定和评估企业自身素质。企业可以通过内部分析来测定和评估企业的各项素质，摸清企业自身的状况，明确自身的优势与劣势。
4、

准备战略方案。根据企业的发展要求和经营的目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到的经营目标的战略方案。
5、

评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他利益相关团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
6、

确定战略方案。在评价和比较方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强企业的战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。
企业战略制定出来之后，企业必须将战略构想、计划转变成行动。在转化的过程中，企业要注意三个相互联系的重要阶段：（1）战略操作化。企业利用年度目标、部门战略与沟通等手段，是战略最大限度的变成可以具体操作的业务。（2）战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中。（3）战略评估与控制。战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对执行过程的评价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段的任务，主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调与反馈等三方面的内容。

制订企业的生产作业管理战略时，通常遵循下面框图所描述的一种程序：

由上图可以看到，制订生产作业战略的程序是这样的：先进行环境分析，认清环境中存在的各种威胁和机会，结合企业自身的优劣势确定本企业的使命，形成一种战略，然后根据这个主导战略形成企业的生产作业战略。当然，与此同时，也形成了企业的其它两个重要的职能战略：市场营销战略和财务战略。剩下的事情就是实施企业的这个生产作业战略并根据环境的变化适时地调整这个战略了

一、企业战略的实施

战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。如果制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”战略管理中的实施阶段。实施阶段包括三个步骤。 第一步是制定行动计划和职能部门策略。行动计划通过指明公司在特定时期的特定任务来指导战略实施，而职能部门策略是公司为了实施战略而进行的短期活动。实施阶段的第二步是将战略整合入组织。第三步，也就是最后一步，是建立战略控制和持续改进。持续改进使公司能及时对快速变化的外部环境做出反应；而战略控制有助于追踪战略实施的情况，发现潜在的问题或变化，并且进行必要的调整。

（一）战略实施能力也是竞争力

面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心竞争力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因：

　　1、只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。

　　2、只讲战略，不讲战术。言必称战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往往往影响战略实施的成效。

　　中国正在成为跨国并购的热点，以发展战略为导向的战略性并购正在主导未来国内外企业竞争的态势。在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。

1、战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。

　　要确保战略目标，加强力度固然重要。有公司和媒体对麦肯锡咨询公司指点评判，可有哪家企业真正深刻地检讨过自身的实施环境和实施能力。国内企业学习GE的高涨热情很快就冷却下来，有谁又能深刻认识到，这种学习和实施能力正是GE公司的核心竞争力。在公司总部，管理部门通过为各事业部提供“工具箱”、分配资源和传授经验促进工作；在领导品格上，“4E(Energy活力、Energizer激励、Edge敏锐、Execution执行)”要求标准的最终目的都是为了尽快尽好地解决现实问题；在制度及体制上，公司建立了完备的业务管理运营系统，通过“选一流人才、重诚信价值、挖运营风险、统全球财务、超帐本审计、无边界沟通”等手段确保行动效果。《财富》报道快餐大王麦当劳即将成为“倒塌的拱形标志”，其中一个重要原因就是公司首席执行官提出的“为顾客提供定制服务”的战略设想，始终得不到1万多名特许经销商们的鼎力支持，因为这会增加它们的经营费用、延长对顾客的服务时间。因此，在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。

　　2、实施计划为战略实施提供行动依据。

　　发展战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。虽然华润、中粮、中化三家企业的战略目标和发展路径各不相同，但它们都能根据发展战略进行战略实施的制度设计，进行快速而有效的业务重组、组织结构及人员调整、完善和强化管理体系等。在美国折扣零售行业，凯马特公司多年来战略实施乏术，无规划的布局及过速扩张不仅造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，而且在信息系统建设上行动迟缓，始终未能建立起低成本、高效率的运作体系，而沃尔玛公司则紧紧围绕“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，在店铺选址、商品的供、存、流、销等各个供应链环节采取了重要措施，率先并持续对零售信息系统进行巨额投资，实现了快速反应的供应链管理及其运作，为其树立行业领袖地位创造了条件。可见，只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实现更为坚实可靠。

　　3、战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造条件。

　　战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、考核机制。GE公司精心构造了一个以一年为一个循环，以一个季度为一个小单元的“业务管理运营系统”，通过严密有效的实施系统使得任何战略措施能在一个月内完全进入操作状态，并在第一个年度循环内产生财务效果，同时为各个层面针对实施情况对比差距、共享经验提供了一个制度化平台。目前，在国内很多大型企业集团内部，也都采取了战略质询会议等方式定期检验战略实施情况，为发展战略调整和实现动态的战略管理创造了积极条件。

　　当前，围绕核心业务制定出一个清晰明确的发展战略，对国内企业的成长和发展非常重要，但要真正在与战略目标明确、战略措施具体、战略优势明显的跨国公司的竞争中立于不败之地，保持企业的可持续竞争优势和持久发展动力，战略实施能力的提高就成为增强企业竞争力的关键要素。否则，又将会成为“煮青蛙”故事的主人公。

（二）战略实施的基本原则

企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。是

1、适度合理性的原则。
由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。
另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是摇把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、教委简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免的要形成自己所关注的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施重要遵循适度的合理性原则。
2、统一领导，统一指挥的原则。
对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。
统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常非背着一原则。
3、权变原则。
 企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。
权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的感念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出零敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。

（二）企业战略实施时要做好以下几个方面的工作

战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。

1．重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。

一项新战略的出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的，而这正是不少企业所忽视的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。

2.战略实施前制定具体和可操作的实施计划

企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。

战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。

3．战略实施的影响因素要同战略匹配

战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。以下从几个方面对战略实施中的匹配问题给以具体说明。

（1）领导风格与战略实施的匹配

在战略实施中战略与领导的匹配构成战略与企业内部要素配合的一个主要方面。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配，例如当企业采取增长战略时，需要具有拓荒精神的经理人员；采取巩固地位的战略时，需要一个管家型的经理人员等等。一般要从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能的背景情况、冒险性、自主性或被动性、人际关系的能力等六个方面来考察总经理的特征，从而判断领导与战略要求的匹配性。就这一点来讲，我国特殊的国情决定了目前企业很难根据战略选择合适的经理人，这就直接影响到战略和领导之间的匹配性，进而影响战略实施效果。

（2）组织结构与战略实施的匹配

“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。

（3）企业文化与战略实施的匹配

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。

（4）资源分配与战略实施的匹配

企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。正所谓“巧妇难为无米之炊”。

4．注重战略实施过程中的调整和变革管理

战略是在不断变化的内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变革，即战略的动态管理。

我国企业战略的调整和变革管理存在的突出问题是企业常常缺乏对外部环境变化的分析和判断。我们知道，外部环境变化是战略调整最主要的原因，因为外部环境突变的可能性不大，多是小的变化累积而成的，企业多对外部微小渐进的变化敏感性不足，尽管企业经营者有时也有所察觉，但不易引起足够的重视，于是危机就潜伏下来了。彼得圣吉在《第五项修炼，学习型组织的艺术与实务》～书中举过一个生动的例子：如果把一只青蛙放在50摄氏度的水中，它会立即跳出来；但是，如果把它放在15摄氏度的水中，它可能会呆着不动，我们慢慢地把水温升高到20摄氏度左右，它可能会变得怡然自得了，我们一直不断的升温，最终会发现，青蛙呆在水中一直到被煮熟为止。为什么会这样呢？因为青蛙的感觉器官只能感觉出环境中的激烈变化，而对缓慢渐进的变化反应迟钝。企业系统同样如此，它对缓慢渐进的变化难以感觉，即使发觉也不以为然。但“煮青蛙”的例子清楚地告诉我们，企业忽视外界环境的渐进变化将是灾难性的。

三、企业战略的控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

（一）战略控制的内容与作用

    对企业经营战略的实施进行控制的主要内容有：
    1， 设定绩效标准。根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。
    2， 绩效监控与偏差评估。通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。
    3， 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。
    4， 监控外部环境的关键因素。外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给与充分的注意。
    5， 激励战略控制的执行主体，以调动其自控置与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

（二）企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面：

1)、企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。
2)、企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。
3)、企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4)、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。

（三）战略控制的方式

从控制时间来看，企业的战略控制可以分为如下三类：

1、事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。

   由于事前控制是在战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准。因此，管理者必须对预测因素进行分析与研究。一般有三种类型的预测因素：
（1）、投入因素。即战略实施投入因素的种类、数量和质量，将影响产出的结果。
（2）、早期成果因素。即依据早期的成果，可预见未来的结果。
（3）、外部环境和内部条件的变化，对战略实施的控制因素。

2、事后控制。这种控制方式发生在企业的经营活动之后，才把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划部分实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期的讲战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。

事后控制的方法的具体操作主要有联系行为和目标导向等形式。

（1）、联系行为。即对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修
正战略实施行动，使之更加符合战略的要求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。
（2）、目标导向。即让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。

3、随时控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。

   应当指出，以上三种控制方式所起的作用不同，因此在企业经营当中它们是被随时采用的。

从控制主体的状态来看，战略控制可以分为如下两类：

1、避免型控制。即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持，按照企业的目标正确的工作；通过与外部组织共担风险减少控制；或者转移或放弃某项活动，以此来消除有关的控制活动。
2、开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与止。

    开关控制方法的具体操作方式有多种：
（1）、直接领导。管理者对战略活动进行直接领导和指挥，发现差错及时纠正，使其行为符合既定标准。
（2）、自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通，按照既定的标准自行调节自己的行为，以便和谐作者配合默契。
（3）、共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致，在战略行动中表现出一定的方向性、使命感，从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。

    开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制，或某些过程标准化的战略项目的实施控制。

从控制的切入点来看，企业的战略控制可以分为如下五种：
1、财务控制。这种控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。
2、生产控制。即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。
3、销售规模控制。销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。
4、质量控制。包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，好包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量，因此，质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程，质量控制是动态的，着眼于事前和未来的质量控制，其难点在与全员质量意识的形成。
5、成本控制。通过成本控制使各项费用降低到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。在成本控制重要建立各种费用的开支范围、开支标准并严格执行，要事先进行成本预算等工作。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的，因此缺乏成本意识。