文/集团执行系统专家孙军正

员工的执行力需要以中层管理者作为榜样来效仿。木桶效应告诉我们，组织的整体实力取决与最低的一块木板，企业的执行力的效果，也被最低的木板制约。管理者的指导力和基层的执行力出现的偏差使得水平不一的木板出现。所有层级的执行者都需要上级的指导和榜样的效仿。高超的指导力是中层管理者将有效的执行力贯穿于自己工作的全过程，同时用自己的言行举止影响员工具备相同执行力的过程。这是企业获得持续发展的保证，比个人的执行力更有效、更重要。只有卓越指导力的管理者和高效执行力的职工，才能汇聚各方的力量，最终形成团队执行力。为此，管理者在关注下属执行力的同时，也要发挥出自己的指导力。

首先，执行力是管理者的工作。最应该具备执行力应该是中层管理者。执行文化首先是要求领导者身体力行地实践。在执行工作任务前，制定出具体工作实施的方案与策略。执行中要进行动态的监管，并提供及时的指导，发现问题和疏漏，而不是等到问题严重了才亡羊补牢；当执行不力与目标相悖时，中层管理者要发挥“职位的威慑”，还要有自己成熟、有见地的合理性、建设性意见，使悖离目标的执行驶向正常轨道，这是中层管理者的工作。

其次，基层执行力离不开领导“指导力”的支撑。由于信息的不对称，管理者总是比职工掌握更多的市场资讯，了解更多企业改革的方向，更明确企业目标。由于职位的关系，管理层也比职工更能发现执行障碍和解决执行过程不顺畅等问题。富有“指导力”的中层管理者，不仅会听取下属的计划、总结，还能够从中找出建设性的意见和建议，了解工作的进度，发现工作与目标的距离，准确、及时指出执行过程中悖离结果的行为，引导目标的实现；还能够身体力行到基层进行调查研究，掌握第一手情况。作为管理者，指导力成了管理者的职责，换言之，管理者就是进行企业决策和任用人才，做好对职工的“传、帮、带”工作。

再次，管理者的指导力决定基层的执行力。所有执行的目标，要职工真的清楚明白，并且坚信，领导班子制定的经营决策，需要中层管理者根据企业的传统文化、发展战略和制度、机制向职工进行宣传、灌输和传达并密切注意执行过程、切实指导执行方法。经常抱怨下属执行力太差，只能说明中层管理者对执行的指导太差，缺乏或者指导能力不够。从某种意义上说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要。中层的指导力就是自身职位的执行力。

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