文/六维绩效管理模式创始人孙军正

四、企业的IT基础较差
当你为企业建立了平衡计分卡系统，并且开始用平衡计分卡进行跟踪和回顾的时候，你会发现，没有IT的支持你陷入了另外一个泥潭----数据处理的泥潭。本来应该花更多的时间用来分析企业的绩效，现在却需要花更多的时间来处理数据。当一个企业建立了比较完善的平衡计分卡框架的时候，你会发现企业有几十张卡（不包括员工计分卡），有成千上百个指标。虽然你不需要对每个指标的数据进行跟踪报告，但在作分析的时候，你却需要把每个指标数据的分析汇总在一起，以更好地说明公司平衡计分卡的完成情况。因为上一级平衡计分卡完成情况的分析，必须从下一级来找原因。这时候就显示出了平衡计分卡软件系统是多么重要。它可以替代很多手工劳动，把你从数据处理的泥潭中解放出来，专心于分析组织绩效，找出改进措施。
另外平衡计分卡软件系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP、CRM、SCM等数据系统，它们为企业的决策提供基础数据。上一层则是企业决策系统，也叫做商业职能，它应用企业的一些基础数据来作相应的决策分析。最上层，则是平衡计分卡，它可以直接使用企业的基础数据以及决策分析系统的决策分析。可见，企业加快信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡也是至关重要的。

五、没有围绕着战略管理来设计企业的组织结构
在组织结构与战略关系的讨论中，有不同的观点。组织结构与战略的关系就像是走路时左脚紧跟着右脚一样。战略和组织机构设计二者是相互支持并共同支撑组织，是相互领先又相互跟进的。但当企业进行了战略的变革，就一定要设计出有利于企业战略实现的组织结构。平衡计分卡作为一个战略管理的工具，更需要有相应的组织结构来作保障，才可能很好的运行。
未来的企业一定是以战略为中心的企业，未来的企业管理一定是以战略管理为导向的企业管理。企业需要围绕着战略，围绕着平衡计分卡来重新设计企业的组织结构。
要有保证平衡计分卡顺利运行的组织。企业不可能指望一个人来管理整个公司的平衡计分卡。应该设立专门的管理平衡计分卡的组织，为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置平衡计分卡的管理人员。另外要根据战略管理的流程，从战略制定、战略实施、战略评估到战略调整，来整合组织的职能资源，保证战略管理流程的顺畅运转，保证更好的使用平衡计分卡来进行战略实施和战略评估。这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正用平衡计分卡重塑企业的管理系统，把企业培育成战略中心型组织。

六、没有把实施平衡计分卡作为长期变革的过程
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那还是不要用平衡计分卡的好。
就平衡计分卡本身来说，战略图在设计的过程中是围绕着变革来设计的，战略图中的战略要素一般是企业目前做得不好，急需变革的事情。也就是说，平衡计分卡本身就是一个变革的工具。
同样平衡计分卡在实施的过程中也是长期变革的过程。
作为工具来讲，平衡计分卡是比较简单也比较容易理解的。但实施平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，从原来单纯的财务角度来考核企业的业绩，转变成从四个角度全面的考核企业的业绩。管理思想的转变是需要时间的。另外，实施平衡计分卡转变了各级组织和员工的工作方法和习惯。从原来的眉毛胡子一把抓，转变到现在的关注重点，关注战略。工作方法和工作习惯的转变同样需要一个过程。
所以企业在实施平衡计分卡的时候，一定要做长期的打算，要有公司高层的持续不断的支持。一般的来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。

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