文/六维绩效管理模式创始人孙军正

目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在中国企业的实施效果并不是很理想。六维绩效管理模式创始人孙军正长期研究和实施平衡计分卡，总结出企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点：

一、没有正确认识平衡计分卡

很多管理者认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。

平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。

通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是我，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？

二、错误的制定和执行平衡计分卡

平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上的制定平衡计分卡的方法，那就是在根据经验下级要做什么就做什么，这样会造成组织的混乱，组织没有了战略也没有了方向，不可能保证战略的执行。平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程，下级可以参与平衡计分卡的制定，发表他们的意见，但一定要保证上级的战略要落实到下级，从而保证整个公司的战略实现。

平衡计分卡在执行的过程中，是一个由下至上的过程，正是下一级完成自己的平衡计分卡，才保证了上一级平衡计分卡的完成。

三、企业的管理基础较差

由于历史的原因，我国的企业管理基础相对薄弱，尤其是战略管理。战略管理在国内企业应用较晚，目前许多的企业还没有引进战略管理，这给企业实施平衡计分卡造成了困难。随着企业对平衡计分卡认识的深入，越来越多的企业开始引进或考虑引进平衡计分卡。

我们知道，平衡计分卡是战略管理的工具。但平衡计分卡不能替代企业的战略规划。战略图是用来描述公司的战略的，而不是用来制定公司的战略的。从这一点上来讲，平衡计分卡的实施有一个前提，就是企业应该有比较清晰的战略规划。战略规划应该包括发展战略规划、职能战略规划以及各级业务单元的战略规划。有了比较清晰的战略规划，就可以利用平衡计分卡来进一步的理顺公司战略。所以加强企业的战略管理，建立完善的战略管理体系，对于一个要实施平衡计分卡的公司来说是至关重要的。

平衡计分卡不能替代其他管理工具，但平衡计分卡提供了一个框架，整合了各种管理工具和管理领域。企业在引进平衡计分卡以前，往往已经引进了很多的管理工具，比如ISO9000、6西格马等等。引进这些工具是非常有必要的，它可以规范企业的管理流程，为引进平衡计分卡奠定了一个很好的基础。因为流程管理做得越好，在实施平衡计分卡的时候就越容易制定出KPI。反过来，平衡计分卡为整合各种管理工具提供了一个框架，将原来各自为政的管理工具和方法，有机的结合在了一起。

在实施平衡计分卡之前，各职能管理：人力资源、财务、技术、营销、物流等，只是松散的连接在一起。在企业工作的人很容易体会到企业不同部门之间的横向协同是多么的困难。通过实施平衡计分卡，将各种职能管理通过公司的战略比较紧密地联结在了一起，形成横向的战略协同。要达到这种效果，同样要求企业各种职能管理的水平比较高，因为只有各种职能管理做得比较好，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。

总之，企业的管理基础越好，实施平衡计分卡成功的几率也就越高。

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