被称为“经营之神”的松下幸之助说过，“成功的企业善于总结”。他一再强调说：企业做到一定的规模就必须要总结。要看看究竟是做对了，还是做错了。对的就发扬；错的就改正。

是教训，更是经验

1934年12月1日展开的的湘江之战是红军长征途中最惨烈的一次战役。红军由于前后相距约200里，辎重过多，行动十分缓慢。渡河点只架有三道浮桥，来不及渡江的红军拥挤在东岸，许多人泅水而渡，满江都是人头、战马和漂浮的锅碗瓢盆。国民党的飞机不断地在江面和两岸轰炸扫射，红军无处躲避，尸横两岸，血染湘江。

晚到一步的红五军团第三十四师、红三军团第六师第十八团则被阻于湘江东岸，处于重重包围之中，全体指战员浴血奋战直到弹尽粮绝。34师师长陈树湘重伤被俘，在担架上将自己流出的肠子咬断自杀。

至此战役之后，红一方面军从长征开始时的8.6万人锐减为3万余人，伤亡惨重。

虽然这是一次解放军历史上最惨重的失败，但正是因为这一个大败仗，孕育了伟大的遵义会议。在不仅之后的遵义会议上，中央军委对五次反“围剿”以来的军事战略进行了深刻的检讨和总结，不仅让以李德为首的教条主义军事路线彻底宣告破产，还地择了以毛泽东等为代表符合中国革命实际的军事战略方针，确立了红军正确的组织路线和军事路线。

虽然打了败仗，但因为在关键时刻能够及时总结教训，所以红军知道了失败的原因，避免了今后再犯类似的错误。没有湘江之败，就没有挽救了红军、挽救了中国革命的遵义会议。从这个意义上来讲，湘江之役，红军是“大胜显败”——此后，红军打了四渡赤水、飞夺泸定桥等一连串的胜仗，从此才真正开始一步步地走向胜利与强大。

企业也是一样。企业经营中不可能总是增长、市场盈利，也会遇到市场低谷甚至失败。失败很正常，失败也不可怕，可怕的是失败之后仍然不知道失败的原因。失败是成功之母。如果我们对每次失败或挫折都加以认真研究，找到原因、汲取教训，就会为下一步的成功奠定基础。

伊来克斯是全球最大的白色家电生产商，在100多个国家建立了业务，全球员工19000多人。目前，伊来克斯已占中国家电13％的市场份额。但是，轻视本土化曾经让伊莱克斯在中国市场连摔跟头。

早在1987年，伊莱克斯就在中国合资建厂，使用的是其在全世界普遍采用的老办法：只出钱占股份，不参与管理和营销。然而，这个办法在中国却失效了：合资企业连年亏损。1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到３万台，全年销售不足１万台，每天的亏损达30万元。到了1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损２亿元。而且，进入中国10年有余的伊莱克斯在消费者心目中仍十分模糊。

因此，伊莱克斯甚至一度有退出中国市场的想法。经过痛苦的反思、认真的总结，伊莱克斯终于找到了自己的毛病，那就是“水土不服”。

为了让自己彻底地“入乡随俗”，伊莱克斯聘请了原百事可乐食品中国公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，而且瑞典总部干脆采取了近乎“放手不管”的做法。刘小明上任后，就采取了高额的终端返利、控制成本和低价策略等“土”方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了伊莱克斯的大功臣。

失败并不可怕，能够通过失败吸取教训而后成功的企业，无疑是一个成熟的企业。看看那些国际上著名的“百年老店”，谁没有失败的经历或者危机四伏的时候，但他们与与一般企业的区别在于：能够从一次次失败中汲取教训，走出困境，再次崛起。

毫无疑问，失败是一笔特殊的“财富”。虽然时间不能倒转，历史有时却可能重演。失败和胜利同样是企业要研究的“富矿”。失败并不可怕，可怕的是失败后还重蹈覆辙。因此，企业应该加强对失败的研究。