从1980年起，我国企业开始学习包括“丰田生产方式”（TPS）在内的日本管理经验，部分企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，仍有较大差距。中国企业真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。（华商永续精益生产咨询培训：www.chinalean.com.cn）
 
    穷人管理学
 
    丰田专家称TPS是一种“穷人管理学”。1950年丰田公司陷入经营困境，催生了“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产，否则存在积压的风险；必须按必要数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
    而我国的企业（尤其是民企）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现；土地、劳动供给获取较易；生产要素价格低廉，即使有成本压力时，也可以采取“外部式”解决——压低工资，挤压上下游，甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。这或许是我国企业学习丰田的最大障碍。
 
    改善无止境
 
    国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？
    “持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。之所以难学，是因为它作为一种“组织机制”，具有“长期化”属性，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续以及“传统”的养成和传承。第二，它具有“整体性”属性，包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化。因此做起来复杂程度高、难度大。第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。
    此外，“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的；“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。
 
    “能力”，还是“绩效”？
 
    “如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。
    饶有意味的是，我国企业对“绩效考核”这一“美式快餐”大都非常热衷——见效快，简单易行。对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过“绩效管理”使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择。同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取“刚性”、“压力式”的管理方法。再者，日本经济长达10年低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标杆的。最后，“绩效管理”暗含了民营企业在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及“上－下”方向的权力文化。
    “绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用”绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
    应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。（