中国式项目管理思维与实践

一、课程背景

越来越多的国人开始对项目管理产生兴趣，很多组织正在投入时间和资源对项目管理人员进行培训。我也常奔波于各地进行项目管理传播、推广和咨询。遗憾的是，项目问题仍然比比皆是。一位好友用“没有我们完不成的项目，但我们也没有按时完成的项目”自嘲——他所工作的单位可是被人仰视的“高大上”研究院！

不解决问题关键仅强调方法或工具，很容易导致口是心非、貌合神离，只做表面文章、摆花架子。

如何解决中国特色文化环境下项目问题是本课程的着眼点。

二、课程特点

第一，我不想宣扬大思想。因为大道理好讲，小事情难做。

第二，不为宣传某种捷径、秘笈。

第三，着眼中国环境下的项目实干，注重解决实践中的常见问题。

突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解35%，案例分析35%，实战体验25%，互动答疑5%。

三、课程收益

1.      分析中国特色项目管理的理念、框架和思维方式，理解项目的业务本质。

2.      掌握中国特色项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

3.      探讨中国特色环境下的项目成功因素，掌握中国社会环境下获取项目成功的关键技能。

4.      理解中国式项目管控的关键点，分享中国式项目管控的诸多经验教训。

四、课程模式

1.      中文教学、面授

2.      分组互动

3.      实战体验

4.      课堂练习、互动式答疑

五、受众对象

1.      项目经理、项目团队成员、项目的质量管理（QP、QA、QC）人员

2.      高层经理、与项目相关的职能部门人员

3.      管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员

4.      希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员

六、时间安排

系统学习2天（12小时）

七、课程过程中的实战演练

1.      案例实战：变？不变？——漫漫验收路

2.      案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子

3.      案例实战：谁偷走了我们的效率？——跨部门工作的项目困境

八、课程内容

1.      课程目标

2.      学习方式

3.      培训安排

4.      分组

中国式项目管理思维与实践

第一单元 项目管理体系在中国特色环境下的困境

1.      “一管就死、一放就乱”的中国式困境

u  项目、运营（运作）

u  “一管就死、一放就乱”的中国式困境

2.      项目类工作的现状

u  美国的现状

u  中国的现状

3.      中国式项目成功

u  利益相关方

u  可交付成果、结果、期望

4.      项目管理既是科学又是艺术？

u  正确的废话

u  罪孽在谁？

u  清醒地认识现实

5.      为什么理论在中国“不实用”？

u  项目管理既是科学又是艺术？

u  “灵活运用”于管理而言也许是个陷阱

6.      高层管理者的有效治理对项目成功更重要

第二单元 认识项目的中国式业务过程本质

1.      一批跑得更快的马

u  需要多长时间完成？

u  丢不掉的猴子——“传统”的由来

2.      人并非总是理性的

u  世界对每个人并没有不同/每个人心中的世界都不一样

u  客户弃你而去的原因

u  人并非总是理性的

3.      项目本质是一个业务过程

u  谁是凶手

u  《经济学人》征订项目

u  弃你而去的原因

4.      项目管理的如来十掌

u  项目管理知识领域

第三单元 中国特色项目过程：成败在启动时已注定

1.      项目过程

u  五大过程、两类过程

u  生命周期对项目的影响

2.      项目阶段

u  项目过程的C、D、E、F

u  复杂工作的完成方式——分解！

u  复杂工作的分解与工作分解结构（WBS）

3.      中国特色项目过程

u  项目充满风险

u  可行性研究的困境

u  六拍、四没、三边、狂热项目

4.      从摸着石头过河到顶层设计

u  帕金森定律

u  用计划保证方向不丢失和跑偏

u  计划使项目难度提前并有效降低难度

u  计划是花费最少影响最大的工作

5.      项目章程（项目任务书）

u  项目章程的作用

u  你以为跟干系人已成了共识A，但隔日他说他理解的是B！

u  项目目标的SMART原则

6.      签字意味着牵制

第四单元 提高中国式计划管理的有效性

1.      一个精确的项目时间

u  估算活动资源、估算活动持续时间

2.      项目进度的三级计划

u  关键路径法

u  甘特图

u  里程碑图

3.      中国式计划管理下的不确定性应对

u  计划的常见问题

u  现实工作的条件限制

u  应对中国式计划的不确定性

4.      判断项目计划有效性的标准

5.      从知识到方法论

u  脑洞大开

u  烧脑！咋办？

第五单元 中国式项目干系人与沟通管理——结构决定行为

1.      中国式干系人管理：系统的意志

u  无关人品，系统使然

u  我们被自己自相矛盾、是非善变的思维模式害苦了

2.      组织结构对项目管理的挑战

u  职能型组织下的矛盾常表现为对成员个性的攻击

u  矩阵型组织下的项目经理最需要的是领导力

u  项目型组织下的项目经理要树立权威

3.      跨部门协调、项目与部门协调

u  向左走？向右走？

u  Segal's law——同时受两个人领导下的困惑

u  你看着办吧!

4.      项目间的协同与多项目团队协调

u  牛仔争夺战

u  “一把手工程”

5.      提升项目团队的信息质量和效率——中国式沟通

u  中美2010年人口普查

u  秋千的诞生

u  怎么会这样

u  沟通！沟通！！沟通！！！

6.      项目经理的人际关系

7.      项目与部门资源冲突的成因分析

u  这不是一只烟斗

u  不同类型的经理人对时间的分配方式

8.      中国式项目汇报与项目会议

u  项目会议

u  如何进行项目的汇报

u  项目汇报时需要大量细节吗？

9.      项目经理的素养提升与政治意识

u  项目经理的责任

u  理想项目经理的知识能力模型

u  中国“特色”项目经理的十个一工程

10.    与分包商合作的中国式实践

第六单元 中国式项目风险管理与变更管控

1.      风险管理——已知？未知？

2.      墨菲定律与风险

u  项目的风险源

u  风险分析

u  风险应对技术

3.      项目风险管控不是摆花架子

u  经验教训的中国式悲剧

u  减少问题的重发发生

4.      中国式项目变更控制

u  认识变更中的矛盾     

u   “繁琐”的“九阴真经”

u  好消息、坏消息

u  给客户提供多个选项

u   “较真”第一次

u  利用利用框架效应

u  微软的项目经理

5.      项目控制最佳实践

u  跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting

u  跟踪项目进度最佳实践之任务墙

u  控制项目工期时切记的两点提示

课程总结