项目战略：项目思维与管理关键

一、课程背景

很多项目管理者学习了关键路径法、WBS和挣值管理方法后，并没有将这些方法成功运用到他们正在管理的项目中去，甚至有些人对这些方法反而产生了怀疑——项目管理方法有用吗？

不解决问题关键仅强调方法或工具，很容易导致口是心非、貌合神离，只做表面文章、摆花架子。

“罪孽不在于枪，而在于扣动扳机的人。”

不解决问题的实质，仅依赖于工具是难取得实效的。

二、课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验20%，互动答疑5%。

三、课程收益

1.      分析有效治理对项目成功的制约，理解项目的业务本质。

2.      探讨项目治理结构对项目成功的影响，掌握不同组织结构下获取项目成功的关键技能。

3.      分享可行性分析与论证的诸多经验教训。

四、课程模式

1.      中文教学、面授

2.      分组互动

3.      实战体验

4.      课堂练习、互动式答疑

五、受众对象

1.      高层经理、与项目相关的职能部门人员。

2.      管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员。

3.      希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员。

六、时间安排

系统学习2天（12小时）

七、课程过程中的实战与演练

1.      案例：从摸着石头过河到顶层设计

2.      案例：结构决定行为

3.      案例：与纠结说再见

八、课程内容

1.      课程目标

2.      学习方式

3.      培训安排

4.      分组

项目战略：项目思维与管理关键

第一单元 高层管理者的有效治理对项目成功更重要

1.      项目类工作与运营类工作

2.      项目类工作在组织中的位置

3.      项目类工作管理的三个层次

4.      项目类工作的现状

u  美国的现状

u  中国的现状

5.      项目的成功标准

u  组织的利益相关方

u  项目的利益相关方

u  可交付成果、结果、期望

6.      项目类工作管理迫在眉睫

u  研究证实的商业价值

u  项目类工作失败的原因

7.      国人试图证明理论是没有用的！

u  正确的废话

u  罪孽在谁？

u  清醒地认识现实

u  老总们对培训的态度

8.      项目管理既是科学又是艺术？

9.      高层管理者的有效治理对项目成功更重要

10.    “灵活运用”于管理而言也许是个陷阱

第二单元 项目本质是一个业务过程

1.      一批跑得更快的马

u  需要多长时间完成？

u  丢不掉的猴子——“传统”的由来

u  罪孽在谁？

2.      人并非总是理性的

u  世界对每个人并没有不同/每个人心中的世界都不一样

u  客户弃你而去的原因

u  人并非总是理性的

3.      谁是凶手

4.      《经济学人》征订项目

5.      项目本质是一个业务过程

第三单元 项目成败在启动时已注定

1.      项目充满风险

2.      启动项目是高级管理层的责任

u  可行性研究的困境

u  六拍、四没、三边、狂热项目

3.      项目充满风险

4.      确保项目可行

u  可行性分析的阶段

u  机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究

u  可行性分析的内容

u  可行性分析的步骤

5.      从摸着石头过河到顶层设计

u  帕金森定律

u  用计划保证方向不丢失和跑偏

u  计划使项目难度提前并有效降低难度

u  计划是花费最少影响最大的工作

第四单元 提高不确定条件下计划的有效性

1.      一个精确的项目时间

2.      不确定条件下的项目计划

u  随机过程与PERT

u  PERT与Delphi 技术的联合使用

u  使用控制图(Control chart)判断过程是否正常

3.      判断项目计划有效性的标准

u  目标可预期

u  资源可调度

u  变化可控制

u  问题可预见和追溯

u  绩效可评价

4.      从知识到方法论

u  脑洞大开

u  烧脑！咋办？

第五单元 结构决定行为

1.      系统的意志

u  无关人品，系统使然

u  我们被自己自相矛盾、是非善变的思维模式害苦了

2.      组织结构对项目管理的挑战

u  职能型组织下的矛盾常表现为对成员个性的攻击

u  矩阵型组织下的项目经理最需要的是领导力

u  项目型组织下的项目经理要树立权威

3.      跨部门协调、项目与部门协调

u  向左走？向右走？

u  Segal's law——同时受两个人领导下的困惑

u  你看着办吧!

4.      项目间的协同与多项目团队协调

u  牛仔争夺战

u  “一把手工程”

5.      项目经理的人际关系

6.      项目经理的素养提升与政治意识

u  项目经理的责任

u  项目经理面临的现实状况

7.      项目与部门资源冲突的成因分析

u  这不是一只烟斗

u  不同类型的经理人对时间的分配方式

第六单元 组织级项目管理与多项目组合下的项目管控

1.      多项目与项目组合管理下的方法与制度

u  常用项目管理方法及使用情形

u  常用项目管理制度

u  项目数据库和项目管理体系的关系

2.      项目选择阶段管理

3.      项目启动和计划阶段管理

4.      项目绩效的管理

5.      项目实施阶段的监控管理

6.      项目收尾与总结阶段的管理

7.      对危机项目的整改的管理

课程总结