"建立追求卓越、锐意进取的文化"解读

    是丰田企业文化的关键要素，为其他原则的可行提供了精益环境！丰田精益文化DNA是：流程、人员、技术，目的是建立执着追求卓越与持续改进的文化。首先来了解企业文化的定义：

企业文化定义：一个组织在学习如何对外部环境的调适和内部整合的问题上发明、发现并发展出一套基本的意识形态，能够有效地运作并被员工接受，并以此教导员工在处理问题时以一个正确的方法去感知、思考和体会。

一、丰田文化特点

●高度重视技术与工程卓越；

●建立在纪律性及坚实的职业道德上；

●每天通过改善而提高必须成为工作方式的根基；

●全员参与，消费者至上；

●建立学习型组织；

●勇于克服困难；

●培养工程师，尊重知识；

●鼓励工程师勇于面对挑战；

●严格遵循正确地做事程序；

●将犯错视为学习的机会；

●领导必须是企业文化的倡导者，并每天以身作则；

二、丰田文化的形成的桥梁

●将感知、思考、体会的文化在无意识的形成过程中植入解决问题的过程中。这是其他企业难以导入丰田产品开发体系的原因！

●需求驱动及经验积累的生产系统。日本的“集体主义”、“不团结起来就不能生存”的文化使丰田更易与周边达成一致，因此“协作精神”成为其产品开发体系必不可少的要素；

●调整机制：新方法、新工具只有符合丰田的工艺要求，才会被采用，这已形成其文化融入方面的传统；

●在实践中学习的机制：通过“现时现地”方式，在资深导师的带领下，培训新员工掌握丰田产品开发体系，并且目标一致。学习视为一种社交活动，关键是丰田的各级领导对其产品开发体系有一套共同的、非常明确的认识，清楚地掌握了开发过程中区分优劣的原则，并有共同的信念、向共同的目标努力。

三、丰田文化的体现

（1）员工：

丰田工程师工作习惯—严格培养工程师如何收集资料、识别真正的问题、找出关键原因，考虑多种可能的解决方案，通过广泛讨论和收集意见，创造性地找出解决根本原因的对策，并形成一个标准作业，其后还对标准不断跟进、持续改进；

丰田工程师工作表现—工作努力、工作时间长、拥有卓越的技术知识，并热爱自己的工作，必须遵循丰田的工作方式与纪律；在丰田核心问题上不能有不同看法，如必须接受”现地现物”、”根回”和改善的思想、人和团队的价值、领导者作为导师、以及提问题的精神等。让团队保持一致是所有工程师的共同目标。同时个人目标必须与公司目标一致。

丰田工程师对精益流程和工具的追求—坚信标准化的重要性，努力建立并严格执行；视遵守计划为“大是大非”的问题；不断尝试精炼又简明的可视化报告模式；重点强化沟通，避免捷径。

丰田经理的角色－报告活动(有责任掌握属下的活动，向上级汇报)—定期更新信息(提供最新情况)—给予建议(给下属提供指导)。 作为经理(或主管)， 如果连发生了什么事情都不知道，如何才能在讨论项目时给出建议?如果没有比工程师更多地了解公司内部发生的事，那自己的价值体现在哪里?

丰田的供应商工程师—必须接受丰田方式和文化，即忠于职守、热爱公司，以及追求技术卓越的精神。

（2）文化架构：

１）工程师挂帅，建立了技术型的组织层级：每一位领导者都是一位导师、指导者，用丰田方式亲自培训和辅导年轻员工，并为他们寻找各种机会。

２）制造型企业要分清核心的增值制造活动，以及其他支持工作；

３）通过“动手”的实际作业和科学方法来学习技术：边干边学意味着尝试，只想从理论上找出最佳解决方法，就会处于等待状态，从而错过许多从实践中学习的机会。

４）各个工程师是产品开发体系的核心；

５）学习并持续改进（每天改善）是工作的基础：改善是一种生活的方式，不断改善就是学习，没有改善，就没有精益产品开发体系；

实例说明：每个工程师在设计新项目的过程中，对零件都要设置一个可行的、可测量的目标。用持续改善来确保新项目比前一个项目做得更好。

６）严守纪律、努力工作、诚信态度是每个人的工作准则（尤其是领导者）；

７）用数据说话；

８）消费者至上；

    实例说明：在矩阵式组织中员工是听职能部门经理还是项目经理？项目经理如何避免最好人才的争夺？如何使用指标与奖励办法来指引工程师迈向共同的目标？工程师如何与造型部门合作以解决外观与功能的矛盾？工程师如何与制造部门合作以解决追求设计新颖和有效生产的矛盾？以上所有问题的答案是--消费者至上！

９）反省精神—没有反省就没有改善；

    实例说明：自愿承担责任是“反省精神”的一部分，如果项目因为设计的失误而不断推迟，有人会承担没有准时完成设计的责任；如果某个零件无法量产，有负责的工程师来承担责任，检讨没有考虑到的细节；

四、丰田汽车公司 北美汽车公司和国内汽车公司文化对比

五、启示

１）专注现场，一切来自现场，领导更潜心于现场，并亲自指导属下；

２）大学毕业生经过近15年的锻炼才走上重要岗位,而现在是要求”快速成材”的时代,是企业”上岗就胜岗”的时代，如何平衡这一关系成为现代管理者的重点课题；

３）导师制度:在重要岗位上还有导师，并承受导师“打、压、诱”的严格教导;说明梯队建设和接班人培养制度也可以通过导师制度来实施.这一点值得我们借鉴—重点岗位或重点培养对象，必须有导师引导和目标评价。

４）企业管理水平必须从根本上理解企业生产方式在工厂中如何应用，才能得到提高,所以福田的生产方式和特点应该在内部大力宣传,并要贯彻到每个员工心中,

５）提出了“技术人员认为工艺完善的过程是其最高价值的体现，非技术人员的价值是为这项任务提供支持”的精益思想；

６）丰田不在公司业务不好的情况下裁员；不让员工互相竞争，从而奖励赢家嫌弃输家；不放任新员工任凭自己的野心去学习。

７） 简单的角色转换是不可能实施丰田产品开发体系：原来的项目管理者或招聘的专业技术人员改称总工程师—他是否具有完成项目所需的专业特长，公司内外对他是否信任?各职能部门负责人会在适当时候推荐适当的技术人选对项目提供支持吗?工程师的绩效由部门经理负责评估，而项目实施要向总工程师报告，应该听谁的指示?

８）“防患于未然”即产品开发前期(丰田在研讨阶段)重点投入和重点关注：以便在改动余地最大时彻底分析各种可行方案，包括解决设计模具及其他资金投入前预计到一些问题并加以解决。措施包括重视前期研究，选派最优秀的工程师承担前期研讨阶段的工作，并有足够的时间；

９）领导者是推行精益产品开发体系的关键动力，是企业文化的旗手，要在日常行为中发挥榜样作用，并不断地努力将精益DNA传递给其他公司员工，随时保持精益思维。