先解释一句成语：韩信点兵，多多益善。有一次，韩信和刘邦谈带兵之道，韩信说刘邦，陛下最多只能带十万兵。刘邦有点不高兴，反问韩信，那你呢？韩信自信的回答：韩信带兵，多多益善。这实际谈得是管理者对团队的管理能力：有多大能力，才能带多少兵，才能带多大的队伍。

    现在快销品行业，公司都要会要求经销商增加车辆，这是行业的同识。提高配送服务能力，拜访频率高，将市场做细做透，自然销量上升，这无疑是正确的。可加车的要求，经销商普遍表示反对，为什么呢，可能这是厂家没有充分考虑过经销商的管理能力。“韩信”级的经销商通过提高销售能力，将生意量做大，利润上升，厂商共赢何乐不可。可“刘邦”级的经销商呢，现在的车辆人员管理已力不能支、苦不堪言，那有能力加车？另外还有不如“刘邦”的经销商呢？加车加人，绝不仅是增加几万元成本，增加送货车辆的问题，更大的难度是“加得起车，管得过来、赚得来钱”的管理能力问题。

    让我们分析下，加车对经销商有那些不利的因素吧。

    一、成本上升的难度。增加了车辆，必然增加了人员。这自然是增加了成本。如果车辆配置增加带来的利润能大于增加的成本，对客户来讲，这是加车的成功。如果相当时间单位内增加的利润低于费用的增加，这是让客户很难接受的。特别是部分经销商特有的短期回报和短视的心理，他们根本不敢(也不会)进行增车的尝试。

    二、人员管理的难度。人员的管理是现在经销商最头痛的问题了（其实厂家何尝不是），所有的经销商都在叹惜：人心散了，队伍不好带了。现在是一个迅速变化的社会，各种机遇、诱惑、信息，让各人的内心都变得不再宁静。特别在基层人员，内心浮躁表现得更为明显，每个人的想法都不一样。我多次听过好多经销商感慨：以前几百块请个人，他一心想做好；现在几千块请个人，他天天想跳槽。

    三、经销商自身的管理能力能否胜任扩大团队的管理要求。公司管理是经销商的头等大事，管理出效益，这是行业的共识。通过管理、增强效益、提高利润率，更是经销商应对当前行业成本增高的唯一出路。可当前的快销品经销商管得好一个公司化运作的团队吗？人员招聘、团队培训、车辆安全、单车产出、薪资考核、库存管理……坦白讲，很多经销商通过二台车的低成本运作，年销售600万，还能赚点钱。扩大到4台车，即使做到1200万，管理不到，说不定还亏本。管理能力，估计是经销商加车的最大短板了。

    纵观经销商发展史，大多都是一台车起家的。那时的基本模式是：老板当司机，老板娘当业务，一个亲戚帮着着守仓库或门面。这时的经销商基本就是业务员，人虽然累，心却轻松，自己管自己，没什么管理难度。

    后来生意慢慢变大了，经销商发展到了二台车的生意运作了。初期二台车，经销商大多自己带一台车，另请一司机一业务负责另一台车。待生意稳定后，再请人接老板原先那台车，自己抽出身，专管超市或大二批之类的大户。这时的经销商除了自己夫妻外，最多就是管4-5个人，难度也不大，但管理难度加大的端倪已在凸现。经销商已开始操心员工的离职，但问题不大，因为一旦出现人员缺口，经销商自己就顶上去了。

    再发展到三台车时，这时的经销商基本脱离市场了，就一个词“心累”。心里有啥累的？1、为品牌累。有三台车了，品牌自然多了，现在各公司要求也高：分销、陈列、库存、终端、方案执行……经销商要达到公司要求，就已经有点吃不消。2、为管理累。这时的经销商基本已脱离每天的车辆铺货工作了，具体生意已交给了各业务，既然自己不具体卖货了，如何让各业务能多卖货的管理工作就是最重要的了。业务会议的召开、促销的执行与监督、人员的招聘与离职……经销商自身的升级工作不容易呀。

    综上分析了很多经销商朋友加车的困难，但老板们想生意做大，提高利润，还是要提高服务，增加配送和分销能力。当前生意，不进则退。要加车，首先经销商自身要提高自身管理，要从低成本的运作升级为管理型经销商，要从观念到行动改变自身和公司的发展。不要老怀念过去低成本的快乐时光和报怨现在各种困难了。现在市场上唯一不变的就是变。祝所有经销商朋友们能更一个管理台阶，将市场做好，品牌运营成功，赚得更多的利润。