著名的施氏微笑曲线理论告诉我们，企业的高额利润率在研发与行销。但是很多企业老总，只能望洋兴叹，因为研发队伍与行销队伍的管理的难度很大。在我们企业管理领域，其实也存在微笑曲线，横坐标是企业管理活动（按照产品从创造到消费者），纵坐标是管理的难度系数。我们可以得出研发管理与行销管理的难度系数最大，它们分居在曲线的两端，其次是采购管理与物流管理，最底部是生产管理。随着人们对销售与销售管理世界的深入研究，其难度系数在不断地降低，也就是说企业管理的微笑曲线在不断地变得平缓，尤其在美国等西方发达国家。当然在发展中国家，如中国，企业管理的微笑曲线依然很陡峭。销售与销售管理却是所有企业的必须企业行为，黄德华老师正在研究降低销售与销售管理的难度系数的方法与原理。

黄德华根据10多年的销售与销售管理实践与研究，认为企业销售队伍管理存在不可逾越的七大管理难题，如果企业可以很好地面对这七大销售管理难题，那么行销管理（行销管理包括销售管理与营销管理）的难度系数就会变小。企业的销售队伍管理水平就进入了更高的层次，销售队伍的销售效率就具有很强的竞争力。

1，  销售指标的制定出现棘轮效应。销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退。这种现象称为销售指标中的棘轮效应，俗称鞭打快牛。今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。因此好的表现反而由此受到惩罚。而是理性销售员通常会留一手，隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率提高、销售士气低落，大家一团和气（慢慢熬），从而丧失很多市场机会。因为在能够完成销售指标的情况下，销售员虽然会受到一定的奖励，但如果他准备明年继续在公司从事销售工作，他就会调整自己的努力程度，只要达到或略超过销售指标即可，不会全力以赴。甚至会把当年的销售推迟到下一个财务年度，因为他知道自己在第一年努力工作会导致其第二年同等努力程度下，其报酬会降低，于是就会降低第一年的努力水平。因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例？销售主管也困惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。这种现象在企业界比比皆是，笔者管理的大区在2005年的销售指标的达成率第一名，销售总额全国第二名；2006年所承担的销售指标，却是销售指标增长的绝对量第一，指标的增长比率第二。黄德华就给销售总监一封信，请教他销售指标是如何分配的？对方的回信很简单，根据2005年的销售实际，乘以一定的比例就得出2006年的销售指标。当继续问答这个比例是怎样得出的？对方回答：根据他对市场的判断得出的。当继续问答他，判断的比例是怎样算出来的？对方回答：这是在挑战他的权威，不相信上司。黄德华经常在想，这种分配销售指标的方法，小学生都会做，公司怎么花巨额聘用这样的销售总监？有人会说，这个比例是凭经验判断出来的，其实大家都知道这是拿经验来忽悠。黄德华在1996年-2005年接受销售指标时，也问过自己的外籍上司，那位外籍上司给予我的回答是，销售指标是根据三种方法计算出来的。并在适当的时候把三种方法告诉给黄德华。这种回答与做法令我佩服！当时这位外籍上司还在销售队伍中广泛地宣讲这样的销售指标哲学：今年做得越少，明年的增长率就更高(例如A:100→150=+50%)；今年做得越多，明年销售额会比A增长多，但增长比率却低于A(例如B:150→210=+40%)。故在他管理的11年间，销售指标的分配具有一定的激励性，销售队伍的士气比较高昂！大多数销售员没有留一手，没有跟公司玩数字游戏。大家都把精力放在市场与客户那里。尽管这位外籍的销售指标分配哲学与方法没有完全根除销售指标的棘轮效应，但在大家接受的范围内。黄德华研究发现销售指标中的棘轮效应无法根除，只能抑制，因为世界上没有完全相同的两片叶子。