（刘辉：本文虽说是在讲HR，其他部门的人员也可以看看，知识结构的不均衡极大制约了很多人的成长，职业人至少要把四块知识了解的非常透彻，即：行业知识、企业知识、专业知识、岗位知识。）

越来越多的人力资源管理人员（简称HR）声称要成为企业的战略合作伙伴、业务合作伙伴，为何财务、法务、IT部门不这样提（或没这样强烈）？

“战略合作伙伴”这个角色最早是被称为人力资源管理之父的戴夫·乌里奇教授于八十年代提出的，他认为HR有四个角色：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。

据了解，很多CEO不认为HR是战略合作伙伴，有一个佐证就是IBM发布的“2013-2014全球CEO调研报告”，该报告指出，“CEO通常不会将HR卷入企业战略的制定，即根据CEO的反映，在制定企业战略时，把CHRO纳入参与的仅为35%，在C层级的高管中排在最后。”

那HR怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？”

1、是否了解行业发展趋势？

了解行业动态、数据，不仅可以使HR掌握行业经营水平、人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平等。

HR既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等。

HR还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、生物产业和高端装备制造产业。

此外，HR更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。

2、是否熟悉现在和将来企业的盈利模式？

所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎样产生？靠什么产生，利益相关方的交易结构？

HR负责企业营运成本中的很大一块费用，如工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其在企业的营运费用中占到20%，有些甚至更高。

为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。

熟悉和了解企业的盈利模式，还需要HR具有商业智慧，并将其作为一项胜任力。原因是，HR也好，财务也好，都认为自己是“业务”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧是必须的。试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果HR不能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？

3、是否能与业务部门一起用兵布阵？

市场竞争尤如打仗，HR最重要的工作是能与CEO、前线主管一起制订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。

HR只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强，哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪里需要替换；哪里需要激励，所以，HR就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么可以不参与部署呢？

4、是否掌握快速有效的人才招聘和培养方法？

虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分企业都在叫缺人，“人才高用”（没有合适的人，只能说矮子里面拔将军）和“人才低用”（下面不得力，上司做下属的工作）往往同时存在。为此，HR需要时时了解和思考：

我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键能力了吗？

我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？

如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专业人才吗？

如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？

我们能做到低成本快速复制人才，建立一个不依赖于个人的流程？

5、是否能为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务？

HR毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。这需要人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门使用，同时提供必要的咨询服务。

HR要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴”必须在意识和能力方面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了HR，业务运营的效率效益会有问题。