21世纪什么最重要？人才！葛优在《天下无贼》中如是说；可惜他只说对了一半。

       毫无疑问，人才是制胜的秘籍。但黎叔所在的盗业的商业模式也在创新，他们不依靠身先士卒的顶尖人才也能把“生意”搞大。最新的套路是这样的：只要断定东家没人就可以动手，比如把站岗放哨外包给保安公司，砸门撬锁外包给开锁公司，赃物转运外包给物流公司，赃物变现外包给拍卖公司。

　　这个故事并不有趣，但是它说明了一个关键的道理：人才只是知识的载体，企业所需的是知识，而不是人才。要把生意做大，必须将个人知识转化为组织能力（人才复制系统的核心理念：将企业长期积累的知识进行整理，形成分享、沉淀与经验的传承系统；把基于个体的看不见的隐形知识转化为基于企业的看得见的显性知识），使一群普通人也能做出非凡的业绩。

1、过于依赖人才的公司很难做大，而且极不稳定

　　知识无疑是企业的血液，因而知识必须能够流动并且遍布周身，企业才健康。然而，如果人才是知识的主要载体，那就麻烦了。

　　在咨询、会计、律师等知识型企业，尽管有行业研究、案例分享、方法论等支撑体系，但企业的核心知识资源还是集中在员工的脑子里。每天早上这些资源坐电梯上来了；晚上这些资源又走了，办公室只剩下空落落的桌椅板凳。

　　事实上，多数CEO都不喜欢这样的业务模式。原因是，管理这些流动的资源很费心；很多的知识都难以产品化和快速复制，因而企业就不容易大；即便做大了，也是弱不禁风。2个与安然勾结的家伙，就可以让“五大”的第一品牌安达信瞬间在人间蒸发，而且连一点灰渣都剩不下。

2、必须通过产品化，将知识从人才转移到产品和技术上

      如果能将知识嫁接到软件产品或者硬件设备上，复制起来就容易多了。

      现在，大型咨询公司的规模已经明显超过传统的会计师和律师事务所了。他们很多年前从管理咨询进入IT咨询和服务领域，就是借助IT技术将管理思想和方法进行产品化和工具化。比如“人才复制系统”就是固化了的管理实践，也就是企业内部的“经验池”或者叫“内部商学院”。

      在这里，原本个性化的知识被标准化了，原本分散在每个人头脑中的经验被集中和优化了。完善人才复制系统，当然还需要CEO支持，但是其成本和效率，远非传统的管理咨询所能比拟。

   “看不见的苏宁”是另一个例子。以前苏宁每年只能开20家新店，而每开一家新店，都要抽调有经验的干部和员工组成突击小分队，直到把人折腾地筋疲力尽才算完事；而今天，苏宁将店面管理的流程和方法“产品化和信息化”之后，只需要2天就可以让新店进入正常营业的状态。

　　就如同在麦当劳，有了标准化的管理流程，对于前端管理者的能力素质要求也可以适当降低。你不需要是一个资深高价的天才，也可以成为麦当劳的店长，带着一群年轻毕业生就能够为顾客提供世界级的产品和服务。

3、人才将成为“知识加工场”，随着知识积累而升值，随着知识产品化而贬值

      德鲁克说，21世纪多数人都应该是知识工作者。但是这里有一个悖论，知识工作者必须不断创造和获取新知识，然后按照企业价值最大化的原则将其产品化。产品化的结果是，除了一小部分知识原创者之外，多数人的身价会随之贬值。

　　这是一个基本的趋势。作为CEO，他必须想方设法将知识产品化甚至设备化，以便降低使用成本，提高复制效率。对于人才，他必须在某些知识被产品化的同时，开发新的知识和技能，以便保持自己的“新鲜度”。