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王成荣:八大考验——透析企业“免疫力”
2016-01-20 41626
八大考验——透析企业“免疫力”[1] 王成荣 金融危机使中国一大批企业遇到了前所未有的困难,也对刚刚成长起来的中国企业文化提出了严峻的挑战。企业迎战危机的思路应该以什么为起点?企业文化与企业抗风险能力是什么关系?在调整企业战略与策略的同时,企业文化应该实现怎样的变革?记者近日采访了中国企业文化研究会副理事长、北京市财贸管理干部管理学院副院长王成荣教授,以下是他对上述问题的阐述。 当企业处于顺境时,企业文化表现为推动力;当企业处于逆境时,企业文化则表现为一种“免疫力”。应对当前的经济危机,既要治标更要治本,调整产品结构、压缩成本、创新市场与更新、改造企业文化,应该并驾齐驱。 过去我们一直强调,企业文化是一种核心竞争力,或是核心竞争力的重要因素。现在,如果把这次蔓延全球的金融危机比作一场瘟疫,那么,文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”,而文化相对落后的企业就会受到较大的冲击。也就是说,企业文化优劣直接决定企业“免疫力”的强弱。事实正是这样,现在已有一批企业在经济危机到来后应声倒下了,特别是那些依赖贴牌生产的加工企业,只要人家一退订单,它马上就“病入膏肓”;还有一批企业仓促应对,除去裁员降薪、压缩规模,似乎再也无计可施;而也有一批企业临危不乱,谋局布阵,很有章法,甚至逆势而上,大有“任凭风吹浪打,我自岿然不动”的态势。同样的外部变化,各个企业的表现却各不相同。产生这一差别的原因,除去行业与产品的因素之外,企业的“免疫力”在起着相当大的作用。“免疫力”强的企业,就能顺利度过“严冬”,甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展。例如我国的4万亿刺激经济方案出台后,许多企业乘势而上,充分发挥行业优势、技术优势,很快就抓住了发展的新机遇。所以,金融危机中企业的各种表现,本质上是企业文化“免疫力”作用的结果。也就是说,作为一种软实力的企业文化,在金融危机中主要体现在“免疫力”上。当外部环境特别好的时候,企业文化的“免疫力”作用可能不明显,而当外部环境急剧恶化时,它的作用就会凸显出来。因此,企业文化建设既要增强企业的发展力,培育积极向上、拼搏进取的精神,同时也要增强企业的“免疫力”。过去,我们的企业没有经历过太大的风浪,更没有经历过如此严重的金融危机,因此体内缺少这种“免疫力”。正是从这个角度来看,中国的企业文化是有一定缺陷的;经受这次危机的锻炼,我们的企业应该提高免疫能力,弥补缺陷。 金融危机正在考验中国的企业文化,考验中国企业文化到底健康不健康、成熟不成熟、适应性强不强。 考验1:战略眼光 企业有无战略眼光,主要看有无长远谋略,有无对未来市场较准确的预测,有无对各种危机的预警机制。 有战略眼光的企业,走一步看两步、看三步,而目光短浅的企业光盯着眼前利益,只要订单多就只管做,不去想未来。在美国次贷危机初期,我们很多企业认为与己无关;后来危机蔓延开来,有的企业还持一种隔岸观火的心态,丝毫没有觉察到危机正向自己步步逼进。而据我了解,阿里巴巴的马云不是这样,他较早就意识到次贷危机将转化为经济危机,并将影响到全世界的企业。随着次贷危机的发展,马云又预测说“冬天”快到了,而当时中国很多企业还在盲目乐观,并没有看到问题的严重性。后来马云又说,危机将带来很大的困难,但也会带来新的发展机遇。马云当时还认为,应对危机需要有足够的现金,因为危机发生后现金为王。于是,到去年年底,阿里巴巴的现金和银行存款为60多亿,其中74%是人民币,而美元只有25%。因此说,马云是个优秀企业家,他的战略眼光,他的分析、预测和决策能力,要比一般企业家高出一筹。 考验2:创新文化 这些年,“创新” 已经成为许多人的口头禅,如创新思维、创新产品、创新技术、创新市场、创新经营方式、创新盈利模式、创新服务方式等等。但是,金融危机对我们企业的创新文化却是一个全方位的考验。从总体情况看,我们有相当一部分企业还没有形成真正的创新文化。这些企业所说的创新,还只是经营管理方式上的、因势而变的、浅层次的创新,而没有深入到文化层面的创新。这种创新多是为了盈利搞点新方法、新措施,基本属于技术和策略层面的,还不属于本质上的创新。 应该清醒地看到,中国传统文化创新力是不太强的,长期封建社会和自然经济所形成的因循守旧、怕担风险、小富即安等劣根性,是值得我们自省的。虽然中国改革开放已经30年,但是一些企业是在大变革的时代潮流裹挟下而被动创新的,离自觉主动、洗心革面的创新还有很大一段差距。贴牌生产对于计划经济时期的企业来说,是个创新,也确实挣了点钱,于是有的企业一贴就是20多年,以为这样的好日子没有尽头。这次危机一来,这样的企业顶不住了。为什么?就是因为没有在文化上实施本质的创新,从来就没有想过要自主研发,创立自己的品牌,所以好日子就到头了。 第二次世界大战后的日本企业,起初也没有多少自己的技术,但非常注重学习别人的东西,重要的是吃透别人的东西以后还要进行自主研发,所以就形成了自己独特的技术与产品。第一个晶体管是美国人发明的,但第一个晶体管收音机是在日本诞生的。这说明日本企业的创新意识很强。改革开放30年来,我国企业发展很快,但是这次危机一来,却有相当一部分企业突然就不行了,这与创新文化没有真正生成有很大关系。创新文化基因的缺失,长期潜伏而没被发现,与其说这些企业是被金融危机冲垮了,不如说是它们的身体素质太差了,金融危机只不过是重症爆发的外部诱因。因此,经过这次金融危机的教训,我们的企业要下决心建设创新文化,切实优化产业结构,优化产品结构,创立自己的品牌,增加自有知识产权的含量,以优秀的创新文化推动企业的健康发展。 考验3:危机意识 过去虽然企业也强调危机意识,但不少数人还是挂在嘴边上多,落实在行动上少,没有形成真正的“意识”。 面对同样的危机,有危机意识的企业能够应对自如,因为它平时就在不断防范、规避、化解危机,不会等到危机爆发了才去临阵磨枪。我有这样一个观点:没有危机意识的企业,恰恰就处在最大的危机之中。 微软的危机意识就很强。比尔·盖茨曾多次说,微软18个月以后也许要倒闭。好多人不理解,觉得这么好的企业,怎么可能会在这么短的时间内倒闭呢?微软在技术上垄断着大部分视窗系统市场,但欧洲人想打破这种垄断,一些美国人也想把微软拆分了,中国人不服气,印度人也不服气,这些都是他们潜在的危机。尤其是计算机硬件创新之快也对微软的软件系统提出挑战。盖茨的“18个月之说”,是基于因特尔名誉董事长戈登·摩尔提出的摩尔定律。摩尔定律认为,IC上可容纳的晶体管数目,约每隔18个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。因此盖茨说,如果我们的产品不变,而人家的产品升级了,那么我们就肯定被淘汰。只有在新的18个月到来之前,推出我们的新产品,微软才有可能基业常青。不仅认识到这一点,在这种强烈的危机意识作用下,盖茨还善于把18个月一次的大危机分解为若干小危机,并将解决小危机的措施落实在企业每天的行为中。这才叫真正具有危机意识。 海尔,在中国早已是公认的品牌,也进入世界最有价值品牌的行列。但高处不胜寒,张瑞敏就说自己每天仍然战战兢兢、如履薄冰。海尔人懂得,市场在不断地变,如果稍有不慎,哪个方面落后了,就肯定要出问题。海尔也是时时都在应对风险、化解风险,所以才能比较从容地应对这次经济危机。 危机文化也是华为文化的一个特色。2001年,任正非写了一篇《华为的冬天》,发在公司网上,结果很快在业内传开,甚至国外有些企业家都知道这篇文章。《华为的冬天》告诉大家,繁荣的背后是萧条,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危,不是危言耸听。当我们过得很好的时候,如果不及时进行新产品开发,就要落伍,就要吃不饱肚子,就要丢掉饭碗。我们必须在冬天到来之前,做好御寒的准备。我们御寒的措施,就是要有新技术积累。任正非及其经营团队正是有了这样强烈的危机意识,才使华为一次次度过危机,走向坦途。 考验4:品牌战略 我们已经进入了品牌经济时代。所谓品牌经济,从现象上看,制造商在创造品牌,经销商在推销品牌,消费者在追逐使用品牌,品牌已经成了组织资源的最强载体,已经成了产品与服务价值的最大体现,人力资源、物质资源、技术资源都在向品牌集聚。经济全球化条件下中国成为一个开放的市场,大量的国际品牌纷纷涌进中国。不断富裕的中国也正在造就一批批能够享受品牌的消费者,他们对品牌的青睐又进一步刺激了品牌经济的发展。无论从市场上看,还是从文化层面看,中国的品牌经济时代已经到来。 尽管如此,我们有些企业还是不知道如何做好品牌这篇大文章。许多企业认为,成就品牌在于宣传,只要做好广告,找好代言人,品牌就树立起来了。果真如此吗?纷纷落马的众多“名牌”甚至“标王”就是明证。这反映了一些企业的品牌文化还处于启蒙阶段,还没有掌握它的真谛。 其实,品牌的内涵就是两条:科技决定它的品质,文化决定它的魅力。如果企业在品牌运作上没有这两方面的投入,雇人吆喝的钱就是白扔。不以老老实实、精益求精的态度去追求品牌的高品质,只想省力气、走捷径,金玉其外,败絮其中的东西是没人买账的。不下苦功夫、不用真精力培育品牌的文化个性,就形不成品牌内在的独特“气质”,尽管代言人的名气再大、长得再漂亮,那也贴不到产品的身上。 现在,我们真正的品牌、著名的品牌太少了,危机来了,市场变化了,一批所谓的“品牌”就消失了。事实证明,不把心思、力量用在正确的地方,就不可能成就高技术含量、高文化含量的品牌。 考验5:经营谋略 经营谋略是企业文化的组成部分。面对金融危机,经营谋略差的企业束手无策,除了找银行借钱以外,没有更好的办法;而经营谋略强的企业,则表现出较高的“危机智慧”。“危机智慧”是我提出的一个概念,它与战略意识是联系在一起的,有战略意识的人才有危机智慧。危机智慧是一种长期积累,危机一来就能迸发出来。 现在好多商家在打价格战,其实价格战是最浅层次的竞争。有经营谋略的企业,会设计很多营销方案,如通过提升服务附加值、提升品牌附加值、提升文化吸引力来使消费者对自己的产品感兴趣,而不是一味地降价。如有些商家创造了与供应商、消费者共同度过危机的好办法。即使通过价格手段促销,也要与顾客建立长期的联系,目的就是把双方的利益捆绑在一起,这就是经营谋略,也就是商业智慧。现在危机到来,也正在考验着企业的营销谋略。 考验6:人本文化 过去,不少企业天天讲以人为本,但在危机中的表现却不尽如人意。有些企业危机一来,不管员工给公司做过多大贡献,说裁就裁。还有的企业在顺境时,钱发得也多,看似有些凝聚力,但危机来了奖金少了,人就留不住了。这说明原来的凝聚力主要是金钱的诱惑力,而不是事业的凝聚力,以人为本还没有到达最深层次。试想一下,这些企业的员工会真的与企业同舟共济吗?一个企业,究竟以什么为本,金融危机中的表现最有说服力。 考验7:社会责任感 企业的社会责任,越来越受到社会的关注。企业对于社会来说,既有经济责任,也有政治责任,文化责任、道德义务,还有环保责任。越是在关键时刻,企业越要自觉承担社会责任,承担社会道义。汶川大地震后,王石捐款事件为什么闹得那么大,就是因为社会在检验企业的道德,关注企业的社会责任。以前,企业对员工的责任讲得比较少,而在金融危机中,这个责任就凸显出来了。为了承担社会责任,有些企业虽然很困难,但努力坚持不裁员、少裁员,自觉维护企业和社会的稳定。有些企业不但不裁员,还投入资金培训员工,提升他们的技能。这与那些野蛮地把员工撵回家,甚至连拖欠的工资也不发的企业形成了鲜明的对照。我觉得,看一个企业到底有没有社会责任感,不看它标榜的那些东西,只看关键时刻的作为就一目了然了。金融危机当中,企业可以想方设法降低成本,但不能降低社会责任感。 在平时,企业的发展离不开社会的发展;在危机时,企业脱困同样也离不开社会支持。因此企业应与社会共克时艰,更加积极地担起肩上的社会责任。现在国家已经投入了四万亿,从一定意义上说,就是为了创造一个有利于企业脱困的经济环境。在这个时候,企业的社会责任感就显得尤其重要。 考验8:企业家精神 这些年,我国一直非常重视造就自己的企业家,也非常重视倡导企业家精神。在市场经济条件下,企业家作为一个市场要素,是最稀有的资源。只有这个稀有资源丰富起来,才能启动企业经济,给社会经济带来活力。但是,金融危机爆发之后我们发现,中国的企业家精神还亟待提升。 不少国有企业的经营管理者,还没有成为真正的企业家,他们中有相当一部分人还是权力本位者。在金融危机面前,权力本位者没有风险意识,没有战胜风险的胆魄和能力,也没有捕捉机遇、开拓创新的冲动。一般来说,权力本位文化下的所谓企业家,大都不求有功,但求无过,因为无过才有可能被提升。他们在危机面前往往谋权不谋市,只对权力负责,不对市场负责。而真正的企业家,必须执著地追求成功,而不犯错误并不是他们追求的最高价值。 金融危机对民营企业家也是一个考验。原来我觉得,中国真正的企业家比较容易在民营企业中诞生,现在看来这个估计有点问题。从整体来看,民营企业家在市场意识、创新冲动、冒险精神方面,确实比国有企业中的权力本位者要强。但是,在这场危机面前,也有不少民营企业家表现出了狭隘、自我、封闭等人格上的缺陷。个别民营企业家顶不住外部环境的压力,精神崩溃甚至自杀了。真正的企业家具有顽强的意志,顺境中非常自信,逆境中更有处理危机的能力和魄力。企业家是企业文化的旗手,企业家精神也是企业文化最重要的一种内涵。经济危机给中国企业家画了一幅“众生相”,值得我们深思。 我们没有任何理由自暴自弃,更没有任何理由对现实加以否定,我们只会从不足中更加清晰地看到奋斗的目标,更加科学地调整思维、战略、规划、方案和措施,以使我们的企业文化持续健康发展,在世界上彰显出鲜明的中国特色。 过去我们总说诊断、评估企业文化,搞了那么多的指标体系,就是想弄清企业文化的真实面目。现在看来,在危机到来的时候,在关键问题面前,考量一下企业的所作所为,是不是也可以算作诊断企业文化的一个思路?就像给一个人检查心脏,平卧时似乎正常,一上跑步机,气喘吁吁了,心电图就反映出来了。文化诊断也是这样,看企业怎么在“危难之中显身手”,看它怎样决策,怎样对待职工,怎样处理与外部环境的关系,怎样解决各方利益之间的矛盾,怎样解决资金、技术、市场的难题,如此等等。这些方面的表现综合起来,就是这个企业比较真实的企业文化。借此机会,也希望企业文化评价机构进一步完善评价指标,科学估算“企业文化贡献率”。 总之,中国企业的历史不长,企业文化的积淀与西方发达国家的企业不可简单相比。解放前我们的民族资本处于那样一种环境,解放后又是长期的计划经济,而真正开始搞市场经济没有多长时间,况且今天仍在建立完善之中。因此,我们的企业没有经受过大危机的考验,没有经受过市场激烈竞争的洗礼,在这次危机中暴露出一些文化上的欠缺,这完全是正常的,也是可以理解的。我们没有任何理由自暴自弃,更没有任何理由对现实全盘否定,我们只会从不足中更加清晰地看到奋斗的目标,更加科学地调整思维、战略、规划、方案和措施,以使我们的企业文化持续健康发展,在世界上彰显出鲜明的中国特色。 [1] 本文是《中外企业文化》记者黄志强采访作者后所整理的采访录,原题为《八大考验:王成荣透视企业“免疫力”》, 发表于《中外企业文化》2009年第6期,略有修改。
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