企业开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢？

我的参考建议是：
    1、 创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。
    2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制度是怎样的？等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。
    3、从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。
    4、 人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。
    5、关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。
    创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。
    二、 新公司的组织设计
    新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：
    1、精干原则：这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够——生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。
    2、垂直管理原则：大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。同样，垂直管理对日常业务的开展而言（非重大决策），对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。
    3、独立原则：独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到这一点。是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一杠子。我记得在曾经工作过一个单位，我在总裁隔壁的办公室办公，常听他对来找他的人说：这事不属于我管，属于某某部门，别找我，你去找谁谁。我们很多领导喜欢揽事上身，其实很几个值得探讨的地方：没有哪个职能部门来负责这事吗？别的职能部门不能解决吗？领导和下面的人抢事干，我觉得这方面不值得提倡（当然，特殊事情另当别论）。要尊重部门的独立性。
    4、扁平化原则：中小企业的组织设计，本着效率原则，管理层级能够尽量缩减最好。一般设4个层级基本就够了：总裁——部门经理——部门主管——一般员工。指令下达，或者报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度变慢，甚至指令失真。当然，从另外一个角度而言，因为管理层级偏少，不利于员工职业通道的发展，但是，这个问题不一定要通过这方面来解决，而应从企业业务的发展空间来进行拓展，以及在薪酬福利等方面进行调整。
    上面的描述有一定的片面性，也是比较传统的做法，但是，经过国内外企业几十年摸索所总结出来的东西，我觉得也不能轻易舍弃。虽然我们提倡要创新管理模式，但如果在没有更好的方式可以采纳之前，这个比较稳妥的企业组织管理模式还是可以采用的。
    最后要提到是一些企业采用事业部制或者项目管理机制，个人觉得需要根据企业的具体实际情况来进行确定，不能一概而论。
    三、创业初期的人力资源制度
    一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？
    个人以为，初创企业的人力资源制度，应该包括以下一些内容：
    1、基本的薪酬分配制度（这里主要是规定人员的报酬支付标准）；
    2、考勤制度（既然来上班，点卯的少不了的）；
    3、人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来）；
    4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳）。
    个人以为，初创企业的人力资源制度应该以这四个为主，其他，如培训制度、考核制度（这个东西确实很不好操作，如果能够健全制度管理，这个制度建议不要，后面我会专门进行分析）。其他的如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。
    制度要实用，这是最关键的。后面单章进行专门说明。
    人力资源制度方面，一定要结合企业的实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励员工的作用。
    四、创业初期的人才队伍建设 

【案例：马云论公司初创时候需要什么样的员工】1、不计较工作环境，2、酷爱加班，3、可以不纠结于流程，4、有观点，爱提问，5、对用户和市场极为敏感，6、不推卸责任，7、该出现的时候永远都很在现场解决问题，8、认可公司价值观和使命。
    创业初期的人才队伍建设，有几点值得好好关注。
    一是公司的高层管理团队，需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不与为谋，何况大家是为了共同的一个事业，更加需要彼此间的精诚合作。如果当初这个高层管理团队就出现分歧，步调不一致，对公司其他人员也是影响，肯定对公司的业务也会带来很多不利因素。
    二是公司的基层管理团队，我认为有两个东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是可以培养的，那么，关键的是要选对人，个人品行要好，愿意学习。
    三是公司的员工队伍建设，请大家注意，员工是公司的脸面，一个对公司有归宿感的员工，在哪里都会说公司的好处，如果这个员工对公司不认同，那么，员工在内在外就会到处宣扬公司的不是。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对他们的付出要给予合理的回报。这个里面，各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要适时关心一下员工的生活。
    人都是有思想的动物，谁都不是机器。企业不同岗位、不同职务的人，很多时候只是工作内容和责任不一样，但是，在人格上却都是平等的。一家企业如果要让队伍和谐起来，彼此之间的尊重是特别重要的。你在上面的领导，对下属要保持最起码的尊重，这也是员工协助你开展好工作的一个重要条件。
    作为企业老板，在任何时候都要提倡一个和谐之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面的人。每个员工都是企业的一分子，尽可能给予必要的重视。
    企业的干部队伍管理，个人以为，职位越高，要求要越严格。比如一样的迟到早退，员工扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部的模范带头作用，在企业是很能见效的。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范的问题，干部队伍自身的素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团队意识，工作态度等等，都非常重要。
    一个企业的精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家都积极向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懒，大家都有很强的责任心，大家都有很好的职业态度，难道担心企业会搞不好吗？
    五、中小企业的薪酬管理
    企业的薪酬管理一直是很多企业领导人心中的困扰，如果没有一套非常适合本企业的薪酬管理制度，企业领导人或者人事负责人往往会伤透脑筋。员工对薪酬不满意，往往会采取多种形式和公司对抗，主要表现形式有：
    1、上班不积极，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或者是出工不出力；
    2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；
    3、私下里散布各种不良言论；
    4、对工作抱无所谓的态度，来上班也行，开除他（她）也不在乎；
    5、公然和领导对抗；
    6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；
    7、极端的在公司搞破坏，还让你查不出来。
    还有一些其他的表现形式。
    企业必须建立一套科学实用的薪酬管理体系。在这方面，个人的基本建议是：
    1、薪酬水平比当地同行业略高（或者尽量不要低于当地水平）；
    2、要考虑员工的各种支出，以及享受到的其他福利（需要综合来看）；
    3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评估；
    4、了解员工的心理期望，并且作为确定薪酬的一个参考标准；
    5.加班薪资/责任薪资都要说清楚；
    6、技术人员、管理人员、操作员工、后勤人员的薪酬标准需要保持一定的平衡；
    7、薪资要按时支付；
    8、各项扣款要有明确说明；
    9、岗位调整后，薪酬也需要及时做出调整，不能在A岗位拿B岗位的薪水；
    10、奖金的发放方面，要有一定的分配方式，不能凭领导喜好确定；
    11、工资调整，需要按照程序办事，不能由领导自行确定；
    12、与薪酬相关的各项内容，能够公开的尽量公开，减少暗箱操作。
    薪酬管理最核心的只有两个字：公平！任何一个从事该项工作的人都要切记！
    其他，与薪酬相关的一直值得也要规定明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽量公示，并一定要按照规定进行处理。不能宣布了处罚金额，实际上又不执行，这对企业管理是个极大的损害。

创业公司人力资源管理要点：

1、设计好组织结构，理清流程，明确工作要点，员工需要知道明确的方向；

2、招好人，招特别优秀的很难，但一定要招高潜质的，满足现在，更要满足未来，这需要慧眼识珠；

3、设计好薪酬制度，没有利益的刺激很难让别人努力；

4、建立好团队的文化，尊重、奋斗

【案例分享】

【背景】公司是一个连锁企业，创业1年，在广州发展；目前规模不大，3家店，集团员工30人
【人力资源最大问题】复制过程中，人力资源的供应问题
【人力资源措施】
1、人力资源规划：年初全年的人力资源规划，但公司在发展过程变化很大，规划最终只是一个工作方向，保证每个季度——有时候会按月回顾人力资源的规划，调整并实施；经过一年的实施，是有效的；
2、制度流程：集团简易的员工手册和分店的管理制度，外加项目性方案，能够保证运作；流程主要看中简单高效，现在需要做进一步的完善；
 3、招聘管理：应该是最完善的一个模块了，根据人力资源规划，规划渠道——包括网络、现场、校企合作、内部推荐等，招聘方法、流程、试题等，评估；目前评估这一块稍弱，流程需要略为加强，但总体是有效的；
4、绩效管理：分别针对集团、分店做过两次绩效调整，均是通过KPI的方式考核；目前来看，主要的问题是，人少，变动大，绩效管理作用无法发挥出来；基本来讲，绩效管理是无效的；
5、薪酬管理：没有制度，只有针对岗位或部门的薪酬方案及大体范围；更灵活的基于结果的薪酬调整机制；目前还没有出现问题，也有一定的效果；但是需要完善，一方面薪酬策略还在摇摆，另一方是薪酬人为性太大；接下来需要确定薪酬策略，并给薪酬划一个具有灵活性的框；
]6、员工关系：人不多，非正式的活动较多，也会有一些福利政策，工作氛围较好；年底会开展员工满意度调查；分店的员工关系比较麻烦，根据工种，部分员工已经外包出去，另一部分员工在管理上存在很大难度，有给分店相关的管理指引，但不能解决关键问题；这方面公司是难度最大的，也是有效性上最差的；
7、培训：集团通过会议的方式开展，分店入职培训、技能培训和管理培训生的培训；有效，但体系性较差；
8、企业文化：还在形成过程中。
总的说来，集团由于人数不多，管理相对松散；而分店在管理上会更规范。

现在主要存在几个问题：
1、由于创业阶段以市场和运营为主，因此人力资源管理政策会松散很多，缺乏体系性；
2、人力资源管理的一些基础性工作不够完善，比如制度、流程建设，比如岗位说明书等方面，这里涉及到一个节奏的问题。