潘文富

公司的核心是老板，老板的核心是思想。

若是老板的思想固束了，甚至是僵化了，公司也就进入停滞状态了，接下来，就看公司的底子有多厚，吃老本还能吃多少年。

在计划经济时代，遇到问题就托关系找人来解决问题。在市场经济时代，遇到问题就得要自己来面对了。市场不缺悲观的老板，也不缺积极的老板，每年都有老板倒下去，也有新老板站起来。反复强调大环境不好，生意难做的，骨子里是对商业运营科学的轻视，自己的眼界和智商就是世界的尽头，无法突破自己了。

拯救生意的方法有很多，前提是老板的思想先要跳出来，考虑清楚，想透。

一、经销商生意本质是本地运营商

经销商别把自己定位成某几个厂家在当地的卖货机构，而要把自己定位成本地运营商。基于自己在当地多年的生意积累，联通本地的各类资源与需求，从中提取出生意机会，加以运营，赚取利润。

本地的资源有各类政府关系、熟悉本地市场、各类服务商供应商（协作机构）、同行、成百上千的终端店（有些做c端的经销商已经开始掌握数以万计的消费者资源）、公司在本地的知名度、成型的生意体系（执照，办公室，仓库，车辆，团队）。老板要研究本地各类机构，各类群体所存在或新产生的各类需求，通过产品、服务、信息、牵线搭桥、运营等方式，进行需求满足，从而赚取利润。

二、不要局限在“卖货”的经营思维里

大多数经销商是卖货起家，靠卖货把生意做大的。老板当前的社会地位、利润，都是基于卖货而来的。但是，思维也就被局限在卖货里了。对当前及今后的发展考虑，还是在卖货这个圈圈里打转，但又感叹现在卖货不容易，出货渠道多，价格透明，好卖的不赚钱，赚钱不好卖~~~。

换个思维，为什么非要靠卖货挣钱呢？卖服务、卖技术、做代运营、做配送、做掮客、做售后承接、做代招商代维护，总而言之，能帮别人解决问题或是提供服务，都是生意，都有利润。有些还是轻资产型的。

三、不要局限在“自己”的公司所有权思维里

公司就像老板自己一手养大的孩子，完全独占所有权，我想咋整就咋整，反正老板自己觉得顺眼就行。

换个思路，孩子养大了是要独立的，公司做大了是可以卖掉的，或者说，公司整体卖掉，才是老板创业的最大变现机会。所以，要从卖公司的思维来看待当前的生意。角度换一下，重新来考虑几个问题：

1.什么样的人对经销商公司有兴趣，虽然利润低，但渠道覆盖广，经营历史长，流水大。

2.要卖的公司，应该是一家正规且正常的公司，管理体系健全的公司。

3.公司的整体发展趋势应该是正面的，有增长空间的。

4.公司没有历史遗留问题。

5.当前是在稳定运营的，行业口碑也不错。

当然了，不是马上就要卖掉，而是做好被收购的准备，机会来临时才不会错过。毕竟，有不少整理工作得要提前做。

四、不要局限在“我顺手”的思维里

许多经销商公司一直不愿意改变，甚至连办公室环境都不愿意改，因为老板觉得顺眼，管理起来也顺手。但是，新来的员工不顺手，合作伙伴进入之后不顺手，今后的收购方也不顺手。

得要从我老板顺手，升级到别人来了也顺手。诸如：

1.组织结构清晰。

2.岗位说明书健全。

3.各项工作有对应的执行标准。

4.当前项目进度透明。

5.当前问题排列清楚，还没出现的常见问题也有预案说明。

6.客户档案及分布地图清楚。

7.信息传递及进度情况透明化。

8.现场管理清晰，物品位置固定，标签明确。