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中国“行动成功哲学”创始人
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李践:李践作客直播室讲述砍掉成本!(2)
2016-01-20 142863
(14:27:35) 李践说:我说一下沃尔玛和家乐福的总经理,他们的产值是几十亿,但是办公室是十平方不到的办公室,(14:27:49) 李践说:还有桌子是非常破旧的,椅子是缺胳膊、断腿的,这个就是说一个企业非常大的差距,我们中国的一些民营企业家,(14:28:11) 李践说:需要追求大奔,需要豪华的办公室,包括世界五百强的企业来中国不来买房子,认为是固定资产, 还有办公室是租来的,方便,还有他们不买汽车,他们的收入绝对不会低的,(14:28:32) 李践说:像我在上海住的小区,这个小区里面大概有很多是高级白领,这个小区是一个顶级的商务小区, 每当早上七点半到八点的时候,很多的外国人排队打车,但是当你走进去可以观察到,(14:28:46) 李践说:他们绝对不是一般的收入,但是他们都是用出租车,不用面子。(14:28:49) 主持人说:不仅是排队打车,还有排队搭车,两个人挤一部车就一部车。(14:29:41) 李践说:人们很多时候多是讲排场,虚荣,虚荣是要付出代价的,这个是肯定的,所以我自己在我们的公司里面,(14:29:45) 李践说:我们觉得要务实,作为一个企业家,所有的一切都是靠票子、靠利润来支撑的,检验一个企业家合格不合格,成功还是失败,是取决于为企业的利润,(14:29:52) 李践说:而是其它决定的,一切都是利润说话,利润才是真功夫,利润才是检验企业的唯一标准。(14:30:37) 李践说:这是我想表达的11把砍刀,第十二把砍刀是封刀,就是付款,每年有317天封刀,我们说成熟的企业是收款快、付款慢,我们很多时候付款也快,这种就错了,你急什么呢,(14:30:42) 李践说:你特殊情况下可以单独付,但是是付款,你怕什么呢,付款为什么集中管理呢,(14:30:52) 李践说:因为是控制现金流,第二是节省时间成本,免得天天跑银行,排队、沟通对吗?(14:31:25) 李践说:还有第三个,他集中控制以后容易削减成本,可以对照、参考,有一个轻重缓急的资金安排,这一切最后一点就是封刀了,这个就是我今天重点讲的12把财务砍刀。(14:31:30) 主持人说:您的观点是否可以理解为利润很大一部分是要靠省出来的?(14:32:09) 李践说:如果我们现在说利润是来自于两大块,第一块开源,第二块节流,今天我讲的主题是节流的问题,当然开源也是非常重要的,所以你刚才说的很对,这里节省一分钱就是节省一分利润,这是肯定的。(14:32:16) 主持人说:你的12把砍刀的问题提纲里面,这里要做内功,刀法要以内功做辅助,能不能介绍一下?(14:32:36) 李践说:内功就是针对内部的,就是管理,针对制度、针对系统加强、完善, 使制度更加的高效务实。(14:32:41) 主持人说:您内功里面有一个叫做手握财务三张表,是哪三张表?(14:33:09) 李践说:财务有三张报表,掌握企业实际经营情况,第一张报表是审计报表,反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况,还有资产负债表,还有利润情况,(14:33:14) 李践说:这里看一个公司的健康,就像一个人的体检表一样,这张表是反映公司里面多少资产,在资产里面有多少固定资产,有多少现金,(14:33:30) 李践说:有多少的流动资产,同时有多少的负债,有多少的利润。 这三张表,一看就是公司从创业到现在到底赚多少钱,(14:34:11) 李践说:另外从创业到现在赚多少钱,另外这个公司的资产状况,是固定资产多还是现金流多呢,这里可以看出他的身体素质,心脏好吗,肾脏好吗,倒水功能怎么样,第三张报表是现金流量表,就是说这个企业的现金流,是有多少现金呢,(14:34:26) 李践说:这个企业现金流就像血液,如果一个企业没有血液就要死了,哪怕所有机能都是很健康的,但是血液干枯了,血液停止流了,那人肯定要死的,就是这个意思。(14:34:46) 主持人说:还是要数据说话,三张表,现金流量表、利润表、资产负债表。(14:35:11) 主持人说:这里两个内功,数字的百分比和现金流? 您在一份提纲里说把数字和百分比放在心上,能不能介绍一下?(14:35:51) 李践说:这里财务有两个百分比,一个是毛利率,一个是利润率,这里可以做出一个百分比,毛利率是表明公司成本到底多少,公司的盈利能力多少,利润率是公司的生命力,这个公司创造多少价值和财富,这两个百分比是可以判断得出生命力的。(14:36:13) 主持人说:好的,接下来还有一个是现金流,还有是对待外包的一个看法,那么在网上都可以找到,我们在这里就不请李老师一一回答了,我们集中回答一下网友的问题。我们看一下有一位叫做OO的网友。(14:36:25) 主持人说:OO:我觉得对办公费用方面控制得很死的话,对下属造成不人情化的感觉,你怎么理解呢?(14:36:51) 李践说:不,这个没有关系,第一我们要求员工节省成本,每个人都是要有一个工作制度,就是每个人应尽的责任,你不要浪费,(14:37:06) 李践说:在办公费用当中的浪费是很容易的,比如说半张纸可以写完的,为什么用一张纸,内部交流的材料为什么反面不用一下,(14:37:42) 李践说:还有一些时候纸的浪费,油墨的浪费,水的浪费,就像我们说的洗手,你可能开着水龙头打肥皂再水,为什么把肥皂打完再洗,这个是小事情,(14:38:03) 李践说:我觉得节约成本人人有责,对于员工的关爱和尊重,这是另外一个问题。(14:38:30) 主持人说:现在在我们的办公楼里面经常可以看到,在卫生间边上有一种供大家取用的纸,为了环保,我只用一张,包括在宾馆里面看到,为了环保,将不洗的衣服放到原处,洗的衣服放到箩筐里面,我觉得为了大家公众的利益,(14:38:53) 主持人说:会给大家一种更能接受的感觉,另外我跟各位网友分享一下,我在一家大公司看到一个情景,我去一家大公司,这个公司年产销售额也是好几个亿,总公司的老总示范洗好手,如何用一张纸把手擦干净,(14:39:10) 主持人说:有时候我们讲马上撕两张不是很正常的,把手上的水擦干净,觉得手怎么擦,总觉得有湿巴巴的感觉。(14:39:28) 主持人说:你的公司管理也要有一种上传下达的方法,要示范,我是怎么来节约的。(14:40:17) 主持人说:深圳海拓超声:小公司如何去跟大公司进行竞争,当生产成本都差不多的时候,非得拼价格吗?(14:40:29) 李践说:首先说成本的话,我现在自己觉得小公司如何跟大公司竞争,首先第一条就是要拼成本,因为我相反认为大公司的成本一定是比小公司成本高,现在说的小公司跟大公司利润一样高,这是不合理的,(14:40:33) 李践说:我为什么这样说,第一个大公司的成本绝对高,为什么高,第一因为独立成本高,(14:41:14) 李践说:大公司里面的一一个高级经理年薪,那可能一个小公司老板都拿不到的,这里还有很多的机构保障运营系统,另外专业人士多,收入高,大公司有一些费用高的(14:41:45) 李践说:大公司的成本不应该比小公司高,大公司是用游击队的模式 开销没有大公司大,大公司强调研发,大公司强调这个市场叫员工分析,(14:41:59) 李践说:大公司船大,消耗力大,消耗的油也大,那我们大公司很多方面灵活、方便还有我们这的种高效率的一专多能。(14:42:47) 李践说:小公司首先是应该比大公司成本有优势。(14:43:03) 主持人说:你觉得小公司跟大公司拼得过?(14:43:15) 李践说:我认为它应该有优势,金坛讲课的课程更适合小公司,每一分每一粒的钱都是斤斤计较。小公司坐上去可能不稳,但非常的灵活。(14:43:23) 主持人说:网友:他说我的领导桌上有两台电脑,一台笔记本、一台台式机,我觉得这样也是浪费的。(14:43:35) 李践说:因这个未必,因为我们不是判断一个人的数量底就说他浪费,如果说他的两台电脑,比如说笔记本电脑是走路板的,经常出差,是出差期使用的,你不能说浪费了。(14:44:02) 李践说:我们其实最重要的是价值,我们满足他的电脑,是不是给我们节省成本,效率提高也要拉高收入,(14:44:06) 李践说:我们做一件事情,但是做完以后利润是亏的,那有是浪费了。(14:44:34) 主持人说:网友:李老师,我是一家新开的工厂,面对目前人力资源的紧缺,请问如何去控制人力成本, 新工厂开张如何节省这些成本。(14:45:21) 李践说:第一点需要找对人,找对人比培训人更重要,你首先要有一个非常好的人力资源经理,这个人力资源是对员工的筛选,是什么工作,我需要什么样的工人,或者是需要什么样的领导干部,需要什么样的一个职责,首先人要找准,找对人是核心。(14:45:26) 李践说:人如果找错了,人不是在于多和少的问题,而是在于找对人,找对就能发挥价值,如果你找错了,(14:45:51) 李践说:那人错了,整个做的是不是错了,这是第一个最大的关键,作为一个新公司,每一个工作岗位,你要保证这个人的工作岗位是不是有明确的职责。(14:46:00) 李践说:另外是量化指标,这个工作是不是量化出来,他做销售的,有销售收入就有量化指标了,(14:46:29) 李践说:他是做财务的,就要求他控制成本,比如说是开的多,但是油要少,所有的岗位都是指标量化出来, 所以这是一个最主要的经验,凡是指标都不能量化出来的,那就不要招聘,(14:46:52) 李践说:删掉这个工作岗位,第二条是在于你的职责和工作量化,你这个问题要清晰地表达出来,我们根据职责、工作量化的需求来设定招聘的人数。 第三个最主要的是来自于员工需要一定的培训,定期培训的费用,(14:47:08) 李践说:招聘员工之后就要培训,在岗前得到充分的培训,得到充分的包括培训当中分为文化、价值、公司的专业和知识,还有客户的服务,还有心态,(14:47:35) 李践说:素质方面的调整,这个方面是要加大力度的,像我们公司,员工进来要有七天到十天的培训,考核上岗,到了今天的表述,然后及格了上岗,这里要有很多的测评,(14:47:48) 李践说:第四个就是按绩效考核,全员绩效考核,多劳多得,我建议大家是低工资、高绩效,所谓的低工资就是什么,就是工资只占总收入的50%,(14:48:45) 李践说:另外的50% 是靠绩效奖励,多劳的人多得,少劳的人少得,这个是最公平的制度,最后一点就是要设立一个电网,就是对员工进行明确的告诉他,这里你达不到目标就自动离职,这里就好办了,比如说副总经理,那你上岗了达不到要求就降职。(14:49:08) 李践说:这里有一个电网,有一个电网,很小的事情就反弹出来,有电网这样的机制,便于员工能有培训,(14:49:12) 李践说:来这里价值是什么,好处是什么。(14:49:17) 主持人说:员工的工资按照什么样的发放水平发放?(14:49:44) 主持人说:我提的意见是50%的奖金,工资的水准在同行当中占什么样的水准,中等批评还是偏高、偏低?(14:50:22) 李践说:首先要研究同行业的薪酬标准,首先是要了解同行业的薪酬标准,第二个要了解公司的战略定位,你公司的战略定位,比如说我举个例子,假如说我认为我这个公司是这个行业最高薪的,最有发展快速的,(14:51:21) 李践说:那我找来的人是最优秀的,那当然标准可能同行、同业当中要高一点。(14:52:00) 李践说:每一分钱成本当成魔鬼炸了,不行的话就要当成投资作为回报,(14:52:21) 主持人说:网友:李老师,我要看倾向性,必要和不必要的差异很大,同样一家的公司,同样的情况,做出的决定必然不同,你的方法很好,弹性把握欠缺,能否谈一下看法。(14:52:44) 李践说:弹性空间在于人的掌握,就像一个人的刀法,我教你刀法,你怎么销售刀,怎么操练这把刀,这个刀的力度多大,这里在于人,(14:53:27) 李践说:: 所以没有说是固定的,用力怎么用,在于你的功力,在于知识、经验、方法、阅历,在于你的业绩和公司文化,这里所谓的弹性,取决于公司的文化,取决于使用刀的人他是怎么把这个刀产生价值力量的。(14:53:31) 主持人说:网友问谁来拿这把刀呢?
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