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  梁学荣老师，事业部制管控专家，长江商学院EMBA，国内第一部事业部制专著《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》作者

  梁学荣老师主讲经典课程：企业事业部制的构建与管控    **************************************************************************************

单体公司的战略主要界定某一领域的发展规划，而事业部制企业面对的是多事业板块的同步发展，且事业部业务间呈现或相关或不相关的关系。梁学荣老师认为，作为事业部制企业而言，要俯览全局，站在更高层次上给出企业整体战略内容。基于事业部制企业战略的这些特点，那种将各事业部的发展战略进行简单汇总的战略速成方法显然是不正确的。

事业部制企业的总体战略主要内容为：

一、确定公司总体发展目标和业务贡献结构

公司的总体发展目标是一个目标群的概念，其包含一个系统化的目标结构，主要指一定年限内要达到的总体经济目标，例如，收入、净利、现金、投资回报率等；事业领域或新事业目标，如进入哪些行业、新成立几个事业部等；竞争目标，在主要行业内的占有率和市场地位提升目标等；业务目标、渠道战略的执行目标、重大新品研发目标等；管理目标，如事业部体制的完善目标、业务协同质量目标、内部激励深化目标等。

而业务贡献目标则要明确提出一定年限内各个事业方向上要达到的一系列目标，其结构与上述总体发展目标相似。业务贡献目标与事业部的战略目标实质是一致的，其差别就在于事业部可能包含不止一项事业，或一项事业被几个事业部分割。而在战略范畴中仅是从事业方向角度提出相应目标，其并不在意企业内部承担具体事业的组织形式和相互关系。

在目标部分，我们还要强调能量化的一定量化，不能量化的不要强制量化——梁学荣老师提醒。在一些企业，由于过分强调目标的量化，反倒歪曲了目标的本意与要旨。从管理本质而言，过分追求量化是一种错误的做法，其为了追求目标结果容易衡量，也就是最终容易考评，而忽视了目标应包含的更丰富的内容和多方面引领作用。例如，对于企业渠道策略的实施，有的企业就简单地规定，两年内要拥有100家签约代理商。实际上很明显，这一目标只是渠道目标的局部内容，我们还要进一步提出目标标准，即，具备何种资质的代理商，分布在哪些地域或行业中，以及何谓实质性签约——有首批发货承诺吗？如何承诺等等。

从以上分析中可以看到，公司的整体战略目标与单体企业的战略目标相比较，在结构上有相似之处，也有很大差异，其差异主要体现在单体企业所面对的是企业内的具体业务，是基于具体业务的目标提炼与设计，而事业部制企业面对的是多个事业板块，是基于业务板块的汇总、并举、协同与重点业务强调。

二、界定公司的事业范围和业务特征

事业部制企业的总体战略要对公司可涉足的业务范围作出界定，这属于战略级别的内容。即，企业战略要明确回答公司的业务边界，从而避免进入到自己不熟悉、不擅长的领域，加大公司经营风险。在此，梁学荣老师说道，我们还可以从两个角度来理解公司的经营范围，一个是公司立足发展或可尝试的产业要具备哪些特征，例如，要具备大众化消费（个人）的特征，而不进入集团化消费领域（如以企业、政府、学校等为客户）。第二，对于走专业化而非多元化经营路线的企业，业务范围的界定的就更要具体、清晰、严格，以避免专业战略出现离散。

作为战略的延伸，对于事业范围以外的必要关联业务，战略方案中同样要回答可采取的合作方式与合作原则。

三、提出公司的主业方向和主辅业配合策略

事业部制企业的事业方向不止一个，即便是相关多元化的企业，也存在着业务的差异。作为企业总体战略，需要明确指出哪些方向为主业，哪些方向为辅业，主辅业的价值何在，主辅业要采取怎样的捆绑与匹配策略。

一般而言，相对企业其他业务而言，主业事业包含如下两类业务：

1、公司现行支柱产业。具有规模大，利润和现金贡献大，仍具备一定发展潜力，行业中具有一定竞争优势和知名度的特征。

2、公司未来支柱产业。具有高成长性，逐步形成良性发展，规模快速膨胀，有望在未来成为公司的主要利润贡献板块。

而辅业则包含如下三类业务：

1、在当前情况下，还处在规模不大、贡献不高、尚须发展时日的业务；

2、达到事业顶峰、下降趋势已见的业务；

3、已成为夕阳产业，处于维持阶段，但仍有一定利润贡献或战略性价值的业务。

公司对于当前战略周期内主业辅业必须予以说明及地位确认，从而围绕这一产业构成基调进行相应资源的侧重性投入和激励机制的匹配——梁学荣老师强调。对于资源投向，毫无疑问，要侧重对主业的大投入，同时，要关注准主业方向，对其进行适度资源倾斜。在激励机制上，要实行主辅业差异化激励做法，即，主业的激励强度、力度适当高于辅业——这是公司的发展与制度刚性要求。

在各事业板块间的战略配合上要明确各类事业承担的战略使命，例如，哪些板块是为了获取市场份额的，哪些板块是为了获取利润的，哪些板块是“卧薪尝胆”投入的。梁学荣老师说道，从另一个角度而言，也就是说，如果各事业板块间存在着相关性，那么就要在市场竞争中进行“长短配合”与“组合配合”。“长短配合”就是有的事业部立足于眼前而争市场份额，有的事业部面向未来而埋头研发新品和开发渠道；所谓“组合配合”则指在面对用户时多事业部联手协作，能够为用户捧出内容更完整的一揽子解决方案。如果事业部之间没有多少关联业务，则可进行资金之间的相互支撑配合，即，盈利能力强的事业要支持新孵化的事业。当然，这一切都是在总部的协调和操纵下有偿完成的。

应该说，事业板块之间的配合策略其实很丰富，例如，为避免在用户中产生负面影响，总部可将本属于主业范畴的新产品拿到新成立的事业部或相关辅业事业部去研发，待进入市场得到应验之后，再并回主业事业部去深化市场和技术工作，以维护主业品牌形象。

四、阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式

有些企业会将经过多年检验的成功的经营模式上升为企业总体战略要求，并要求各事业板块予以应用，从而形成独具特色的核心竞争优势，梁学荣老师总结道。这既可以说是一种成功模式的复制推广，也可以说是企业核心竞争力的坚持和放大。例如，有的企业就要求下属事业板块要坚持分销为主直销为辅的营销策略，这其实是很刚性的要求，作为下属事业部的任务就是结合行业特点，将这一策略因地制宜、因时制宜地发挥好。

共性的发展模式需要在实践中总结，是经过验证和锤炼的，尤其是经过主要产业的多年实践和完善，被证明在某些领域是卓具成效的。只有在这种情况下，经营模式才能被纳入到战略规划中，否则，就会因僵化和臆测而给企业带来巨大风险。

五、规定事业板块间的业务协同原则 

战略范畴的事业板块间协同不仅包括上述介绍的事业间的匹配策略，还包括什么情况下需要积聚或互通资源，建立共享平台的原则——梁学荣老师剖析道。例如，当某一个事业部的渠道资源比较完善，且与其他事业部存在一定业务相关性的时候，这个渠道资源就该按照内部市场原则考虑开放。再比如，对于基础研发平台的建立，就要上升到总部层面去统一建设，而不该在各事业部分设。对于品牌管理更是如此，要在总部的品牌规范总体框架下实现各子品牌的协同。