互联网对房地产业的改造已经开始，房屋中介首当其冲。14年7月15日，爱屋吉屋APP上线。它定义为“没有门店的租房中介公司”，不久就宣布获得B轮融资，团队已有千人。　

爱屋吉屋的创办是由于几个创始人看到了本地生活服务的大风口和租房痛点的需要。他们扎根于租房这个垂直领域，用上千人的团队重度运营，获取线下真实房源，然后基于后台数据系统和移动端的App来提高经纪人的工作效率。

对于一个初创公司来说，千人规模让人惊讶。但爱屋吉屋的联合创始人邓薇告诉记者，这正是他们这种重度模式的需要。

爱屋吉屋究竟是怎样颠覆传统房屋中介的？以下是其联合创始人邓薇的口述。

◆ 怎样解决租房痛点

我在北京生活了10年，上海也是10年。我长期在上海租一套房子、在北京租一套房子。从土豆（邓薇曾是土豆VP）出来后，我决定把家安在上海。北京这两年生活环境急剧恶化，严重雾霾加上交通拥堵、房价高企。

爱屋吉屋创业的契机是卖掉“大黄蜂”之后(邓薇是打车软件“大黄蜂”的联合创始人)。当时，我们一个朋友新租了一个房子，抱怨说体验特别差。那个时候，我们也在看各种各样的项目，越想越觉得这个方向可以做，一个行业30年、40年不变挺令人发指的，那就变一下吧。

我们想问题特朴素，就想租房有哪些痛点、凭什么不能解决？先不说能不能实现，我们是这么倒推的。

这是我参与的第七家创业公司。从1998年中国接入互联网开始，理论上该创的事情都创完了。哪知道移动互联网来了，来势汹汹、速度特别快。“大黄蜂”8个月时间让我感觉经历了在土豆三年时间里发生的事情，就像过山车一样，很high，越来越刺激。

经过那8个月，我们觉得，一定要再做一次。上次晚了6个月，这次一点要早6个月。我们从头开始想，如果要在一个城市里，迅速把供和求两方面拉起来，应该是一个什么样的节奏，以什么样的方法。

◆ 干掉门店，靠线下运营构筑门槛

目前的租房状况是租客不知道房源在哪儿、房东不知道租客在哪儿。在这种环境下，首先用户需要真实的信息，其次用户需要全城的信息，没有人可以找遍全上海或者全北京。像58、赶集、搜房都是房源推广通路，属于信息分发渠道，而我们要做的改变传统中介服务。

爱屋吉屋是第一家专门做租房的中介，我们没有门店，也不守株待兔，每一个客户顾问都可以带你去看全城的房源。这样看上去很没有效率，但我们认为用户找房本身是有逻辑的，首先他一定是在自己偏好的区域里找，然后再加上预算和面积，因此一定可以给他定义出一定的范围，然后再在三公里之内设一个分公司来负责带客户来这个区域看房。如果客户要跳出这个范围，依然还是这个顾问去带他看房。

我们公司有三个部门：一个部门做房源，一个部门做一对一的客户服务，还有一个部门负责开发产品，包括网站、App、后台工作流程等。目前，我们在上海免中介费（上海一般是房东、租客各承担35%，爱屋吉屋免除了租客服务费），北京中介费减半。

从整体房源上说，我最重要的一件事情是要把房子做成真实的、同时是一套一套的。这牵涉到底层的数据库和架构，因此我们需要建虚拟城市，把一个小区有多少座楼、每一座楼有多少层都逐步完善起来。这件事情，我们在上海做了大半年，在北京做了5个月。

比如，我们会建一个100人的团队，一个人每天要扫10个楼盘，把那个小区里面的信息通路等都打通。一两个月后，一个城市不敢说每一个楼盘都能够走到，但70%、80%应该能走完。在国外，这些都是由政府或者行业协会来做，但中国没有，所以我们就要自己建。

建完虚拟城市以后，我们有一个独立的数据中心，房源里面有入住时间等信息。这是一套独立的体系来进行房源维护，以保证客户永远可以看到最新在租的房子。再难租的房子，放出来10天也能租掉，上海、北京都一样。我们要想的就是在这10天里怎么更新信息、怎么能让房东每天都上来等。

在寻找房源时，我们有自己特别独立的一个部门，含有地推团队，也含有呼叫中心，他们统一来做全公司的房源。目前，我们专门做房源体系的有200多人。地推团队首先在各个片区做宣传，同时把每一个小区里有多少座楼、每一座楼的编号情况等收录到我们自己的信息库。

对于房东的委托，我们有统一的呼叫中心去完成。我们客服中心有好几百人，统一负责跟房东沟通。公司全是统一中心化的，非常标准和职业。其他人是不会给房东打电话的，连带拍照都是全部约好的。

在我们公司，维护房源和交易这两方面是分开的。做房源的人就是做房源，经纪人就是经纪人，不会有人一遍一遍地从头开始问，你这个房子是不是要租，到底要租多少钱，不会的。

同时，搜集到的房源信息还需要经纪人去验证房源质量。一方面，房东越来越信任我们，房东的委托会越来越好;另一方面，租客要最快速度找到房，房源质量越好，客量就越多。这是两个非常重要的供求方面。

对于用户来源，我们完全自己发展用户。我们是个互联网公司，网络推广手段很强，搜房、安居客、58、赶集等，该投的广告我们都去投，也用其他方式的广告。

◆ 不讲互联网思维

在网上，第一点是要用户自己来看，我们在做广告的时候连客服电话都不提，虽然好像很麻烦，但还是要请你去我的App或者网站上把房子看一看，然后我们再开始推荐。另外一点是，我们没有门店，所以经纪人跑的范围更大、公司的结构更加扁平。我们需要用移动互联网的手段管理员工的工作流程和服务质量，实现服务的监控透明，让用户放心。

因此，我们的网络部门很重要，内部系统明年的开发计划都已经排完了。我们其实是做了一个基于租房的专项服务垂直整合，每个环节我们都自己做，战线拉很长。

我们首先要想什么是用户体验。在你出门之前，可以像淘宝一样把你想要看的房子挑下来，提交你想要看房的时间，我们就会派一个中介给你，看房顾问就会打电话给你，问清楚几个人住、对片区和装修等有什么需要。全部问清楚了以后，他就会帮你去做约看，新增房源出来他会在App里推荐给你。用户可以随时提交租房需求，只要需求提交上来，我们就能立刻派一个顾问来服务他。

我们目前实施的结果是：每个经纪人月均的成交量是其他中介的8倍到10倍。我们经纪人当然也辛苦，因为他跑的范围大，每天带客数非常多，但帮助客户成交的速度快，最快的委托进来半个小时就交掉了。我们省了门店的钱，把这些钱拿去做推广，不管是房东的推广，还是房客的推广。

我们自己圈里不讲互联网思维，我们就讲互联网能带来什么，能给整个行业带来什么。它可以带来信息透明，让人人都可以拥有真实的信息去做理性的判断，由此整个市场的效率能够自动去调整。这是互联网给整个社会带来的作用。

◆ 改造行业与激励员工

传统的中介公司是以门店为半径，效率特别低。按我们掌握的信息，北京目前做得最好最大的一家中介，经纪人有1万多，平均每个月租房成交1单，二手房买卖成交0.4单。

中介公司的管理成本非常高，用人管人，临街店面人员浪费。店多了以后整个公司的层级体系特别大，底薪就很低，就招不到好的员工。整个中介业都是在恶性循环里。

我们现在的经纪团队80%都是传统门店里的。我们开出双倍底薪，并与服务挂钩，租房顾问签一单租客满意的合约，拿的都一样，而不管房屋租金多少，避免租房顾问服务时“挑肥拣瘦”，保证用户口碑和服务质量。

租房这项业务，95%的合约都是在房子里发生的，这件事儿不需要一个签约的地方。如果客户一定要到我们公司来看，或者有人就是愿意在公司里签约，我们也接待，公司都是不错的办公室。

现在我们整个业务模型有两个基础：首先，我们服务的人群是23岁到30岁的北漂、海漂，他们绝对是互联网和移动互联网的人群，他找房子的第一步不会选片区，因为年轻人找房最主要就是跟着公司走;其次，他们上网，我们在网上要让真实的信息足够亮、足够快、足够真，更新的速度足够快，让他看到全城的信息，先做一个理性的判断，再决定要去找哪一个片区的房子。

我们的App有一个非常重要的功能就是按地铁找房子，用户可以看到地铁每一条线周边有什么样的房子、价格是什么样、什么时间可以入住，先筛选一道，然后再决定。

我们就做这些举动，服务这群用户。其他习惯传统方法的人不是我们的客户，我们也占不了百分之百的市场份额。

在上海那边，我们从7月份开始做，现在每个经纪人每月平均成单8到10家，底薪4000多加上1800的服务提成。服务提成是指带客量，不需要成交，如果有了成交，用户反馈回来评价优秀，会再有其他的服务费。这样能够显著提升经纪人的收入。

再回到激励体制上，互联网核心就在于让大家真的看到所谓的改变此前行业的生存状态。你原先是等靠，收入很低，但如果一个月能做到8到10单，平均月薪是过万的。收入一下提升的时候，各方面的状态就完全不一样。

对于经纪人来说，他们工作的实质并没有太大的变化，以前是等在门店周边或者街上摆个摊，有人问就聊一下，有需求就带看，但现在不一样，他在这边，我们就发给他一个用户去联系，了解清楚了客户的需求后，就开始带看，带看完了之后如果有中意的，立刻成交;如果客户觉得这套不合适，现场再选、再去看。

在这个中间，我们加了好多闭环监测的部分。举个例子，一个小伙子是湘潭人，此前从来没有做过中介，但做过销售。第一个月因为地段不熟，成交量很少，但是他非常勤奋地带客人去看，跟别人约的带看时间来不及，就打车过去，到了第二个月一下就成交十几单，变成了top sales。

其实他要做的无非是提前半小时到约定的看房点，然后点开App签个到，表示人已经到了，给房东拨个电话，确定房东在，再问问客户几点到，客户到了之后再签个到，看完之后请客户做个评价，这些都是通过系统进行的。

另外，我们还会抽检看房的评价服务质量。这些保证了既有奖金激励体制，同时又有服务后台的力量，让大家感受到行业当下的变化。