很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格。只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想， 人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计(研发)成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三 个阶段，这三个阶段的成本控制管理的重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在， 一个产品的目标成本其实在设计成功後就已经基本成型，作为後期的产品生产等制造工序(实际制造成本)来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率(降低制造费用)。有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80%是约束性成本，并且在成本的设计阶段就已经确定。 也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已经基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段， 就注定其未来的制造成本高过市场价格。

　　目标价格-目标利润=目标成本

　　研发成本必须<目标成本 • 至於如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的市场价格计算”(即由成本加成计算价格)相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标， 包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。

　　开发(设计)过程中的三大误区：

　　1、过於关注产品性能，忽略了产品的经济性(成本)。设计工程师有一个通病：他们往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由於职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品专案作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。

　　2、关注表面成本，忽略隐含(沉没)成本。我们公司有一个下属企业曾经推进一款新品，该新品总共用了12枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了3枚螺钉就达到了相同的外壳固定的目的!当然， 单从单位产品9枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几毛钱的差异，但是一旦进行批量生产後就会发现，由於多了这9枚螺钉而相应增加的采购成本、材料成本、仓储成本、装配(人工)成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不期而至，虽然不仅仅是比竞争对手多了9枚螺钉，但是其所带来的隐含( 沉没)成本将是十分巨大的。

　　3、急於新产品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。一 些产品之所以昂贵，往往是由於设计的不合理，在没有作业成 本引导的产品设计中工程师们往往忽略了许多部件及产品的 多样性和复杂的生产过程的成本。而这往往可以通过对产品 的再设计来达到进一步削减成本的目的，但是很多时候，研发部门开发完一款新品後，以求加快新品的推出速度。在研 发(设计)过程中成本控制的三个原则：

　　(1)以目标成本作为衡量的原则。目标成本一直是我们关注的中心， 通过目标成本的计算有利於我们在研发设计中关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品及工艺的设计过程中，当设计方案的取舍会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。 • 在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该投入生产的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金共给者对投 资合理收益的期望。因此，客观上存在的设计开发压力，迫使开发人员必须去寻求和使用有助於他们达到目标成本的方法。

　　(2)剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比。 • 任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然企业可以自由的选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。因此，如果顾客认为设计人员所设计的产品功能毫无价值，或者认为此功能的价值低於价格所体现的价值，则这种设计成本的增加就是没有价值或者说是不经济的，顾客不会为他们认为毫无价值或者与产品价格不匹配的功能支付任何款项。因此，我们在产品的设计过程中，把握一个非常重要的原则就是：剔除那些不能带来市场价格又增加产品成本的功能，因为顾客不认可这些功能。

　　(3)从全方位来考虑成本的下降与控制。作为一个新专案的开发，我们认为应该组织相关部门人员进行叁与(起码应 该考虑将采购、生产、工艺等相关部门纳入专案开发设计小 组)，这样有利於大家集中精力从全局的角度取考虑成本的控制。正如前面所提到的问题，研发设计人员往往容易发生 过於重视表面成本而忽略了隐含成本的误区。 • 正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的叁与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许各部门强调某 项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。

　　在设计阶段降低成本的四大措施：

　　一般情况，根据大型跨国企业基本经验上看，在设计开发阶段通常采取下述步骤对成本进行分析和控制：

　　(1)价值工程分析。

　　价值工程分析的目的是分析是否有可以提高产品价值的替代方案。我们定义产品价值是产品的功能与成本的比值，也就是性能价格比。因此有两种方法提高产品的价值：(1)维持产品的功能不变、降低成 本;(2)维持产品成本不变、增加功能。价值工程的分析从总体上 观察成本的构成，包括原材料制造过程、劳动力类型、使用的装备以 及外购与自产零部件之间的平衡。

　　价值工程按照两种实现方式，来预先设定目标成本：

　　① 通过确认改善的产品设计(即使是新产品也应通过不同的方式适应 其功能要求)，在不牺牲功能的前提下，削减产品部件和制造成本。 通过关注产品的功能，设计人员会经常考虑其他产品执行同样功能的零部件，提高零部件的标准化程度，这有助於提高产品质量，同时降 低产品成本。

　　② 通过削减产品不必要的功能或复杂程度来降低成本。 • 作为以蠃利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。这就要求产品开发人员必须在目标成本 的导向下，开发出价格性能比最优的产品而并非是叫好不叫座的产品。

　　(2)工程再造。

　　在产品设计之外，还有一个因素对於产品成本和质量有决定性作用， 这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过 程进行再设计，从而直接消除无附加值的作业，同时提高装配过程中 有附加值作业的效率，降低制造成本。对新产品来说，如果能在进入量产阶段对该产品的初次设计进行重新审视，往往会发现，在初次设计过程中，存在一些比较昂贵的复杂部件以及独特或者比较繁杂的生产过程，然而它们很少增加产品的绩效和功能，可以被删除或修改。因此，重视产品及其替代功能的再设计，不但具有很大的空间，而且经常不会被顾客发现，如果设计成功，公司也不必进行重新定价或替代其他产品。

　　(3)加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。

　　加强性能成本比的分析：性能成本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来的产品是否符合原先设定的目标成本、目标功能和目标性能等相关目标。假如实际的成本性能比高於目标的成材一性能比，在设计成本与目标成本相一致 的提前下，说明新产品设计的性能高於目标性能，但从另一方面来说 我们还可以通过将新产品的性能调整到与目标性能相符来达到降低和消减成本的目的。

　　考虑扩展成本：在开发设计某项新品时，除了应该考虑材料成本外， 还得更深远的考虑到，该项材料的应用是否会导致其他方面的成本增加。譬如说，所用的材料是否易於采购、便於仓储、装配和装运。事实上，研发(设计)人员在设计某项新产品时，如欠缺全面的考虑， 往往不得不在整改过程中临时增加某些物料或增加装配难度来解决它 所存在的某些缺陷。而这些临时增加的物料不仅会增加材料成本，还会增加生产过程中的装配复杂度，因而间接影响到批量生产的效率， 而且这也容易造成相关材料、辅料等物耗的大辐上升等等，而这些沉没的成本往往远大於其表面的成本。

　　(4)减少设计交付生产前需被修改的次数。

　　设计交付生产(正常量产)前需被修改的次数(甚至细微修改)， 这是核算一个新产品开发成本投入的一个指标。很多事实显示，许多时候新产品往往要费很长时间才能批量投入市场，最大的原因是因为产品不能一次性达到设计要求，通常需要被重新设计并重新测试好几次。假定一个公司估计每个设计错误的成本是1500元，如果在新产品开发设计到生产前，每个新产品平均需要被修改的 次数为5次，每年 引进开发15个新专案，则其错误成本为112500元。由这个简单的算术就可以看出，在交付正常量产的过程中，每一点错误(每一次修改)都势必给公司带来一定损失(物料、人工、效率的 浪费等等)。而为减少错误而重新设计产品的时间延误将会使产品较 晚打入市场，误失良机而损失的销售额更是令人痛心。因此，研发设 计人员的开发设计，在不影响成本、性能的情况下，应尽量提高一次 设计的成功率。