如何做好企业高管的培训

我们今天讨论探索培训企业高管的有效途径。先问大家一下，听说过分析哲学吗？听说过的举手？谢谢。这是西方主要哲学流派之一，很有特点，特别强调我们在进行正式哲学讨论、社会讨论之前，先把概念搞搞清楚，先做语意分析，要不然争论半天，回过头来才明白我们说的不是一回事。比如说前天下午，TCL领导力开发学院提出企业大学应该是企业战略的策源地。好些人，包括我表示不同意，开始讨论起来，讨论半天发现很多人对企业战略策源地的理解和TCL领导力开发学院的许院长的理解不一样，大家都用这个名词，但是解释是不一样的，我们先咬文嚼字。

　　打一个比喻，我们现在说资本主义好还是社会主义好，这有争论了，我有一些老外朋友说社会主义好，你看看社会主义国家，比如说丹麦、瑞典、加拿大，那些社会主义国家真好，我说我们中国才是社会主义国家，他们说不不，你们是共产主义国家。然后你要问郎咸平，郎咸平说中国现在是原始的赤裸裸的人吃人的资本主义社会。我跟郎咸平同台演讲了几次，每次他都这么说，我们先要定义一下什么是社会主义、什么是资本主义，然后我们再来讨论，那一个好。今天我们要讨论的是探索培训企业高管的有效途径，我们先来把概念明确一下，咬文嚼字，什么是探索？什么是企业高管的培训？什么是有效？

　　什么是探索？我查了字典，官方说是多方寻求答案、解决疑问。潜台词是什么？我讲的这个人是没有答案，我有疑问，我要跟你们一起寻求答案。接下来就有50分钟的时间，就一起来探索。谢谢各位的鼓掌，在探索的过程中，希望你不要睡着了。有谁不愿意探索的？说我今天星期六，就是想轻松一下来听课的，我可不想探索。有没有这样的人？没有，那我们一起探索。

　　什么是企业高管的培训？跟其他培训的区别在哪里？一个是内容，我现在是这么定义一下，一会儿讨论就在这个框架下。内容上我们主要是讨论领导力，讨论综合的管理能力，我们不去培训IT技术、财务专业，这不是我们讨论的范畴，我们是研究高管培训的。时髦的说法，叫“EDP”，那就是说商学院的教授分为两部分，一部分是EDP，一部分是做MBA、EMBA。我们研究企业高管的培训在商学院里，就叫EDP。时间一般以天、星期为单位的，而不是以月和年为单位。特点一般是双向，一般是研讨性质的比较多，而不是单向的，像教小学生一样，老师讲学生听，现在小学课堂其实也已经有了变化。到时候也给发一个证书，不是发文凭的。一会儿我们的讨论就是按照这样的外延进行，形式上分为公开课、内训课两类。

　　比较有意思的是，我原来以为公开课、内训课是中国的说法，是我们的首创，国外没有。现在我知道，原来也是从国外批发过来的，我们也可以有很多对应的东西学习。随便问一下，大家知道公开课、内训课在西方用什么固定名词使用吗？我也是刚刚学习的。“Open  Enrollment”这是公开课。“Customized  Curriculum”这是内训课。我们换一个时髦的说法，一个是B2C，一个是B2B的。我们现在想向国际上最好的企业高管培训学习，全球哪几个单位、哪几个组织做的最好呢？

　　我也是最近刚刚知道的，一个是英国的、一个是美国的，这两家机构已经好几年都在做调研，就象五百年每年都要公布一个榜，看全球范围内谁做的最好。第一名，公开课做的最好的是Harvard，专门为企业量身订作的搞内训第一名的是Duck  CE，要很好的为企业服务是很难做到的，Duck商学院专门成立了一个公司，在美国的这些学校都是非盈利机构，我们就成立一个盈利机构，然后我们就是专注于研究客户，很好的为客户服务，现在大概成立了五年，从第二年开始就被评为全球第一名，一直到现在。我这次就到那里去了一趟，我从去年开始是它中国区的教授，了解的比较多一些。第二名、第三名都是欧洲的，第四名开始，斯坦福等是美国的，然后是欧洲的。我们要想学习怎么做公开课比较好，我们要向Harvard学习。

　　什么是有效呢？企业高管培训要有效，有效从哪几个方面来考虑呢？

　　现场：有效转变他的观念，再一个就是改变管理者相关的方法和行为。

　　张伟俊：有不同的可以举手？

　　我觉得他说的挺好，但是大多数人评价的时候不是这么评的。

　　现场：改变行为、改变方法其实这仅仅是表象，最重要的就是要有效果、结果。

　　张伟俊：对啊，怎么判断这次培训是有效果、有结果呢？

　　现场：能够推动绩效的提升。

　　张伟俊：绩效提升是由哪些原因组成的？起码是有十几个原因。如果看最后的绩效提升，参加了一个班回去之后，中石化、中石油这几年绩效提升，你可以归结为……

　　现场：绩效提升不一定是管理有效推动的，但是如果管理有效一定能够推动绩效，哪怕当年效益下滑，但是没有滑到平均水平，全行业亏损50%，你亏损20%，也是有效的。

　　张伟俊：但是怎么跟刚刚结束的培训有关呢？这个课上的好，非常有意思，一下子成为全国最有名气的，刚才已经提到余世维，我们怎么说培训有效呢，有学员说我听了余世维的课特别激动，记了很多笔记，好像给了你很多信息和知识，那个知识点非常多，给了你很多很多新东西。那还有人说这个课上的真好，我们在这个课里平均每十分钟笑一次，笑的人仰马翻，回去之后都很高兴。有的培训老师，我看再发展下去，差不多可以挑战郭德纲了。还有培训老师让你激动的哭啊，感觉这一辈子都没有哭过。

　　比如说一个培训会，有一个老板来了，他回去之后观念改变了，原来培训是有可以有产出的。本来培训一年投资一百万，现在回去之后投资一千万了。他本来给培训经理一年谈一次会，十分钟，现在他每月找你谈一个小时，这是行为转变。那我们现在要的是什么？你可以说都要，但是我们一个培训项目往往只能着重一点，或者是最多两点。最后我们从什么角度进行评价呢？在座各位举手吧，如果只能举一次手，那么你会选择信息/知识、情感体验，还是理念/观念上，或者是行为模式？

　　你觉得最要重视的是什么方面？信息/知识，三位。情感体验，一个都没有，人是情感的动物啊，你都不重视情感？没有！你觉得最重要是理念/观念，差不多1/2。我们看一个高管是不是参加培训有效，在行为上转变才是，你觉得行为最重要的，举手，大概1/2。

　　那主要就是理念和行为，差不多，大家都这样认识。挺有意思。

　　我们再换一个角度，谁来决定培训的有效性？大致分一下，一个是由本人决定，我自己觉得有效就有效，一个是其他人，你回去之后，由你的领导和下属来决定，就决一次举。凡是认为由自己决定的，举手。他人决定比较客观的，请举手。

　　自己决定有效就有效，人家我不管他，是这样吗？大多数。

　　这个我觉得比较好玩。你觉得还是自己最重要，自己最清楚，有效就有效。好的，我知道了。

　　那什么时候评价培训的有效性呢，这是很有关系的。我们有几个选择，一个是当场评，一个是隔周评，一个是隔月评，一个是隔年评。大家也举手进行一个选择。觉得当场评最好的，请举手？没有。觉得隔一周或者几周评最好的？大概七位。觉得隔一个月或者几个月评比较好的？1/3。觉得还是隔年，甚至几年去看我们当时做的培训是不是有效？

　　现场：讲究一个悟吧，如果当场能够得到悟到的的那么当前有效，如果隔周悟到就隔周有效，隔月或者隔年悟到就隔月、隔年有效。

　　张伟俊：没有客观的标准。

　　昨天好几位老师实际上都有提到，我们现在关注根本的是行为转变，你就是理念改了，就象这位先生说的悟了，我怎么知道你悟了没有悟出来，还要在行动上体现，悟的再好，悟的像爱因斯坦一样伟大，但是行动上没有体现还是不行。行为应该是看得见的，所以由他人决定，而不是由你自己来决定，他人里第一重要的是你的上司，第二是你的下属，或者倒过来，由你的下属定，360度，然后由你的上司定，你自己说有用没有用？一点用也没有吗？最后一般说起来，最起码是隔了几个月之后。

　　一个月里看很有效果，第二个月很难了，第三个月难了，那么我还是认为没有效果。那么探索培训企业高管的有效途径，我们一个一个界定。我现在看了一些材料，中国的，更看了一些国际的，现在一般公认做的最好是美国，美国的结论也是，目前大多数以企业高管为对象的培训效果不佳，或者说打水漂了。大家看这张图（见图），鞋总是不合适，不是太大就是太小，没有合适的评价标准。

　　传统的培训在这个框里，我们要进行探索是比较难的，我们是不是开拓思路，换一个角度来看。探索培训企业高管的有效途径，实际上我们在探索能导致企业高管产生可持续领导行为改变的一种有效途径。有反对的吗？我们这个途径要导致产生领导行为的改变，而且这个改变是可持续的，就象我们国家的经济发展要可持续。

　　这个有效途径我不在理论上展开，最近我这两三年主要是在这些领域探索，探索下来发现比较有效的途径有两点，一个是领导力发展中心，一个是领导力教练/辅导。我给大家简单介绍一下，有效在什么地方。

　　DC始于英国陆军学院。它一开始就是实战演练，它就是组织演练，要求改变你的行为，他不在乎你的理念、不在乎你的情感，也不在乎你的知识，要把你当军官的行为给树立起来。具体的起源，就是一个一个单项的实战模拟，然后给你及时的反馈等。我最近一两年里主要是帮万科做的比较多，万科领导力发展中心，每一期有六名的一线总经理、副总经理受训，两天一期。现在我通过电子邮件、无领导小组讨论、角色扮演、演讲答疑给他们进行训练。

　　先说角色扮演。最近在万科培训总经理是这样的，先有一个情景，谁来做销售总监，现在有两个人选，两个销售经理。一个从业绩来说，一个经历是NO.1，一个是NO.3，按照一般的道理，我们总是把NO.1提拔作为总监。但是现在根据综合的评价，我们让NO.3做销售总监，那NO.1就感觉很难受。现在要做什么呢？你是一直跟NO.1联系特别密切，一直是他的上司，现在你要去把这个消息告诉他，现在升的是另外一个人，而不是你，你的目标是要让他愉快的接受，而且要自觉的配合这NO.3的工作。我们配了专业的“刁民”，配合这个角色扮演，你在二十分钟、三十分钟的时间能不能把他说服，让他能够接受这个事实，而且还要接受新的销售总监的指挥，自觉配合他的工作。

　　那么我们的着眼点主要是在什么地方呢？现在都要讲人力模型、素质模型、资质模型等，大家都是这么用，七八年前我记得当时从美国把那一套东西引进来，在这样的大会上讲百分之八九十的人都不知道我要讲什么。人际理解、沟通能力等，然后是演讲答疑。情景是现在公司的发展面临瓶颈，一定要做出抉择，要有新的战略，你准备怎么做？你现在演的是一个总经理，我给你一叠厚的东西，在一个半小时里读完，然后马上写战略报告，公司准备怎么做。随后你到董事会演讲，几个培训师就变成了董事，他讲完我们就质疑他，扮演“刁民”，抓他的毛病。你告诉董事会我们为什么要把钱投在你的身上，你凭什么继续做总经理，有的人会说都是我不对我回去马上改，有的人就是老子不干了，当场走了。你可以看到什么？还有就是你怎么搜索信息，你要把这一叠东西看完起码要五个小时，现在给你一个半小时，看完之后还要写出报告，所以你要抓到重点。而且你要对市场很敏感，要有战略意识、战略能力，知道提一个战略报告主要包括什么样的内容，你要会逻辑的编排，还要做PPT，然后回答质疑。你要知道怎么打动董事会，怎么让你将这个总经理继续做下去。

　　现在有电子邮件，现在我们是这样，给你八个电子邮件，八十分钟内要完成，完成什么呢？八个电子邮件都是要你做决定的，各种各样的情况，你只能凭知觉、拍脑袋，你在压力下容易把内心的东西暴露出来，白纸黑字写下来，然后我们分两轮进行研讨，首先是对事不对人进行讨论，这件事是怎么怎么样的，然后是对人不对事，这封邮件表示了这个人怎么样。这后面反映了基本的管理理念，怎么对上司、怎么对客户、怎么对下属，是不是能够在很短的时间内做出决定，什么情况下授权，什么事是马上要拍板的，什么事可以缓一下。

　　无领导小组讨论方面，这是一群副总，但是总经理出差了，群龙无首，总经理说我回来之后希望看到一份报告，董事会新近决定给公司一千万，让我们发展前面已经通过的战略，根据这个战略让公司的发展有了新的增加资金。这一千万怎么分？每一个分总都说我这里要多少多少，一共加起来是一千五百万。怎么办？利益是冲突的，互相是打架的。而且下属也在看你在会议上能不能为部门的利益着想，你要学会在会议上妥协，你要在一个小时内把这个任务完成，最后一千万要有一个分配的决议。所以这是看你有没有全局观，你在争斗的时候有没有从公司其他部门、其他人的角度出发，同时你能不能让人家听你的意见，你影响人的能力，这些都得到体现。

　　这是我们两个整天加一个晚上要做的四个项目。这主要是乔装打扮的真实情景，都是很真实的，相对比较起来，有两个团队这么做的，拓展训练现在给的情景大家都觉得有一点假，大家都齐心协力做，没有利益冲突。而我们给的所谓真实情景，里面都是有利益冲突，在利益冲突的情况下你怎么能够合作，我们就把平时冲突的情景高度浓缩，集中概括在给他的四个情景里，给他制造压力、添加紧张，让他没有办法掩饰自己，只能把真面目暴露出来，然后再自己评、互相评、专家评。以前在公司里高管层开会可以不说话，去参加MBA、EMBA也可以不说，这个丑媳妇我们不知道多么丑，但是现在丑媳妇一定要见公婆。可以说是遍体鳞伤，疤痕长存，甚至过了两年还是记忆犹新，但是笔记本上没几个字。这是DC。

　　我再稍微介绍一下领导力教练/辅导。昨天很多人提到现在在国际企业里一句时髦的说法，每一个经理都应该有coach的素养。这两年我的主业就是做coach，我的教练对象现在就是老总，现在80%以上是民营企业的老板，或者是外资企业的总经理，就是第一把手，不是第一把手我就不做，我做了三年的总经理，对当第一把手的甜酸苦辣有了切肤之痛，知道多么难做，所以我做他们的coach就比较合适，充分把我以前的教训用上去。时间一般是一年，签一个合同，一个月有一次到二次。工作流程12个月里，第一个月基本上是测评，一个是让他自己评，一个是让他的高管来评，360度评。我们先用客观的方法来评鉴他，全部评完之后给他一个画像，自己给自己一个画像，我们客观的，然后周围的给他一个画像，你自己看一看，觉得自己漂亮吗，想整容吗？如果想整容，我们就给他一个整容的计划。这是第一个月的工作。后面就是一步步跟着做。

　　核心的内容是什么？你跟这些老板，有的是几个亿，有的十几个亿，有的一百多个亿。我真正能教他什么吗？我教不了他，我自己做过总经理，我才知道多么难做，我以前是做顾问，在国际咨询公司里，到一个公司里看一下，就觉得可以教训别人。我那时候到华为，我看到任正非就想教训任正非，到TCL看到李东生就想教育李东生，但是现在我的核心工作内容就是让你知道你是谁，而不是教育他，让你知道有几斤几两。

　　企业的兴衰与老板的智慧，尤其是中国民营企业，关键关键就是在老板的智慧，企业衰了十有八九就是老板不行了。郎咸平老是说中国的企业绝大多数老板，或者说基本上老板都没有远见。我觉得少部分的老板还是有远见的，所以中国的企业发展到现在这个地步，但是中国的企业发展到一定地步，缺乏境界。老总对自己、对企业的自我意识，相当一部分是比较差，企业稍微大一点，他就忘了我的家底到底有多少，企业稍微大一点他就忘了自己多小，他没有经常的秤一秤。

　　几年前德国来了一个代表团，跟中国专门研究中小企业的一个组织一起研讨，德国人说你们中国做的不错，值得我们学习的地方，怎么怎么样。中国这方面说，我们中小企业没有什么好的，我们有几个大的企业还可以，中小企业我们都不行，我们主要向德国的中小企业学习。德国人是比较较真的，不是的，你们确实有中小企业做的比较好，我们德国人要好好学习，比如说海尔，这个中小企业，比如说联想，这个中小企业，做的很好。王石也受到过教训，因为我在万科比较多一些，就说秘书新拿到一个数据单子交给王石，董事长我们万科现在被评为全球最有竞争力的两百个小企业之一。王石说错了，怎么我们是小企业？你就是小企业，你用什么标准来看。

　　半年前，中国一批企业家去拜访李嘉诚，中国企业家去拜访李嘉诚有什么作用，跟李嘉诚会一次面有什么作用。如果你去见李嘉诚，会有什么作用，你学习李嘉诚怎么成为亚洲首富，他是怎么赚钱的，等等等等，有人说见到李嘉诚，一位获得世界承认的精英，让中国的企业家可以收敛，很多人一旦成功，就成为神。没有想到他们去见李嘉诚，李嘉诚开门见山，问的问题不是说我是怎么变成巨富的，李嘉诚当我们梦想更大成功时，我们有没有更刻苦的准备，当我们梦想成为领袖时，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎么样自我反省吗？上来劈头盖脑四个问题，问的我们这一批中国著名企业家们哑口无言，没有想到。

　　去年我在西部演讲，很多人跑来跟我要这四个问题，说要贴在自己的办公室里。我跟老总在接触的过程中，逐渐总结出来他们有很多的不放心，如果稍微放一点心，比如说我现在做董事长，总经理你做，真的权是不放的，财务总是自己的太太，人事自己的小舅子等等，或者说权放了以后还是不放手。不放心、不放权、不放手，这样三步，进不了好的人才，进来了也会走人。我们说蜀汉公司的CEO是谁呢？诸葛亮。刘备是董事长。诸葛亮什么问题？诸葛亮是中国，还是全世界最聪明的人了，这个最聪明的人就是典型的三不。你在诸葛亮的手下干活有什么长项、有什么优势，不会被打死吧，你出去以后遇到什么困难，诸葛亮就会给你一个锦囊，打开锦囊里面就有一个妙计，读完之后按照这样做就没有问题了，就会赢，诸葛亮最聪明了。但是后来最早被灭的就是蜀汉公司，因为老板太聪明了，都是三不，下面就不会有能人了，到后来就是蜀中无大将、廖化做先锋。

　　战略重要还是执行重要？大家举手表决一下，觉得你所在的公司，最缺的是什么，是战略还是缺执行？二者选其一，你选哪一个。谢谢。大多数人是上了老板的当，你要执行你执行什么呢？执行战略，我们公司有战略吗？很多人说有，老板说有，我说行，到你企业里做实验，我做过很多次实验。比如说企业里有12名高管，每人一支笔，把企业的战略写下来，不准交头接耳，过五分钟交上来的答案，12个人12个答案。老板有战略，可能是老板悟出来了，但是老板悟出来了，下面的人都不知道，12个人都按照自己悟出来的东西做了，那么公司就没有战略了，当然就做不好，老板就不怪自己，就怪你，就说执行很重要，买来一本一本执行的书送给你，这就是中国企业的大问题。现在不是缺执行，而是中国一把手缺自知之明，你都要跳到悬崖下边去了，但是没有人告诉你。

　　我现在的作用，就是其他人不敢说，他们告诉我，我就告诉老板，再跳下去就是深渊了。我跟我的教练对象讨论时，经常把这两个人进行比较，我觉得是比较有教育意义的。左边是王石，右边那个人是谁呢？如果说中国最著名的五个企业家，这两个人都在其中，右边那个人是任正非。两个人相同的地方在哪儿呢？最简单，他们都是男人，他们都是军人出身，他们的企业都是在广东。比较有意思的，王石人人都认识，从个人的角度来说他最外向、最出风头。内向就是任正非，现在100人里99个人不认识任正非，因为他从来不上电视。实际上他不是一个内向的人，但是对外的表现，王石最外向，任正非最内向。企业的角度来说，收入60%现在来自海外。万科呢，现在没有一分钱的收入来自海外，最内向了。

　　他们都仗义疏财，任正非的股份占华为多少？王石占万科的股份多少吗？现在一般老板占企业股份多少呢？他们两个人都是火爆脾气，骂下面的人也是非常厉害，但是人家会觉得这是为公司，不是为自己，因为占的股份在公司里都不到1%，而且他们都是可以拿到百分之几十的，但是他们不拿。王石当初是可以有股份的，但是他不要，大家知道为什么他放弃吗？他在自己的书中说了三点，社会价值取向、讨嫌暴发户形象、家族没有掌管财富的DNA。中国有一些企业家又要名又要利，被人杀掉的很多，自杀的也有很多，王石就说我要名，不要名利双收。王石不要，那么下面的高管大家都说我们不要，大家都拿工资。

　　这两个企业都像是中国的“黄埔军校”，都出了很多人才，被人家挖走了很多，可以说是“叛徒”。昨天跟杨先生讨论，有几个副总裁回去，李一南等。王石这里回去的莫军，他去了联想，然后发现联想不能做房地产，然后又回到万科。他们都是有胸怀的，都是善待“叛徒”的。

　　他们崇洋不媚外。当年华为的一套体系、一套制度，都是外国最有名的咨询公司帮他们建立起来的，现在万科在人力资源里同时使用三家公司，全球最好的。我们很多地方都是向外国学习。任正非有一个“削足适履”的独创理论，本来是贬义词，他当做褒义词来使用，当初我带领一个团队，帮助华为做出薪酬体制、激励方案，当初很多年轻的经理人不愿意，任正非发火了，先在企业里僵化，再后固化，然后再优化。

　　他们都很强势但是不专横，像是王石，最近看到中国企业家最新，90%都是交给郁亮了。关键这两位老总都有自知之明，他们知道自己是谁，知道自己的企业还很弱小，等到他们下面的高管觉得自己企业了不起的时候，任正非老是说思科怎么样等等。关键是要会照镜子。

　　我起的作用是什么呢？我就是镜子，我让他知道自己是谁，这是最关键的。各位听说过心理盲点这个词吗？心理盲点是从开车的盲点来的，开车的时候有盲点，假如有一些人开汽车，从左道换到右道，怎么做？首先是打灯，然后是看反光镜，还要转身看一下，因为反光镜在旁边的车是看不到的，很多时候出车祸就是少了第三步，心理盲点就是最近的看不到，最近的就是你自己，你不知道自己是谁，不知道自己有什么样的弱项。他人知道，你自己不知道，这个就是盲点。

　　我们做领导力发展中心，我们做领导力教练，主要的关注点就是盲点，通过我们的工作，我们把这个盲点缩小，他心理上这个盲点就变得越来越小，知道自己是谁。这些人都是非常有水平，都是高智商的人，知道自己是谁，后面的事情就好做了。

　　现在在全球，或者是美国，最畅销的管理领域的书是什么吗？New  York  Times&Wall Street  Journal评出来的，这本部书就是“What  got  you  here Won’t  get  you  there”。企业最高领导人的智慧就决定了企业发展的上限。我做领导力教练/辅导，要改造老板的难处非常难，而且他非常成功，成功是失败之母，成功身上充满毒素。我在整个的过程中要非常小心谨慎，如履薄冰，随时随地可能被他开除，但是该出手的时候就要出手，找到好的时机就一定要一棍子打下去，你抓到好的时机就要非常的强势。目前为止我的受众反映是口服心服、记忆犹新，比MBA强多了。当然这个受众不重要，最重要就是受众的受众，那些高管、老总的服务对象，他们的下属说我们的老总变了，这是他们看得见的行为转变，这是标志，证明有效。国际上的统计，领导力发展中心、领导力教练是提高高管的有效途径，组合起来效果会更加的理想，又是EMBA，又有知识，再做教练。

　　当然这也有一些负面因素，费时间、费力气，做一个领导力发展中心要费很多时间和力气去做，而且是很费钱，可是我的辩解，有效的东西往往不便宜，而便宜的东西很难是真正有效的，有的人说这太奢侈了，我们做不了，但是你想一想老板的奢侈品有多少，胡润富豪榜发榜的时候邀请我去讲，我一看上午是组织几个专家去讲领导力发展，下午是全球最有名的几个奢侈品公司去讲，我们的老板都在消费那些全球一流的奢侈品，这个方面我们绝对是国际接轨，那么在高管培训方面是不是也应该奢侈一下呢，这某种程度也是反映了一种精神文明。老板有了问题老是怪下面，我们这些人，在座的也身受其害，或者深受影响。从业人员最好是兼备国际视野和本土经验，兼具理论修养和实践经历，现在商学院和培训公司很缺有这样素养的人来担任教员。而且最好有做过企业老总实践经历，做过心理咨询的实践经历。你要不甘寂寞，要敢为人先。今天老板在会上讲，大家都去鼓掌，然后你去跟大家讲这就是我昨天晚上给他辅导说的，如果你这样做肯定就死定了，所以你一定要守得住寂寞。

　　风雨送春归，只把春来报，待到山花烂漫时，她在丛中笑。我们要做这个梅。