总经理在采购管理中常犯的8个错误,宫迅伟授课见证 -【讲师网南京站】宫迅伟授课见证,宫迅伟博客,宫迅伟网站,宫迅伟文章,宫迅伟最新文章

宫迅伟: 总经理在采购管理中常犯的8个错误

供应链管理

2016-01-20 6890

做为中国物流采购联合会专家、物流学会理事、美国CPM/CPSM授权培训师，8年间接触到10000名采购学员，这其中包括十亿百亿公司总裁，上市公司总经理，手握十亿百亿采购权的主管。联想起20年间在不同企业做采购主管的实践，我真切地感受到采购在企业里的地位，体会到总经理总裁对采购的关切程度和管理方式。

我觉得，总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性，往往只局限在防腐败、低成本；这里的“无知”是指不知道采购该怎样管，不知道如何培养采购的专业性和战略性。
个人觉得，总裁在采购管理中常犯这样8个错误，这些错误严重制约企业采购的管理：

1、“采购是黑洞”
纪委书记找我，警示到“采购是黑洞。。。”我回答说，“其实所有部门都是黑洞。。。”
仓库不是黑洞吗？
质量不是黑洞吗？
产品开发不是黑洞吗？
销售不是黑洞吗？
财务不是黑洞吗？
N多我亲身的经历告诉我，只要管理不好，处处黑洞！
曾听到几个采购人员跟我讲，领导总是说“采购是黑洞”，我不黑人家也不信，还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。

其实，采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！
总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员只是其中之一。

2、“能降这么多，早干什么去了？”
领导看到降本成果，大吃一惊，直接斥责“早干什么去了。。。”
这样的结果就是，采购不敢再降低成本，要给自己留“台阶”，要给他人留“面子”。

根据统计，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。
这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的，更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果领导采取“责怪”的口气，会导致采购人员失去降低成本的积极主动性，会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”，这种“心里暗示”会影响合作的积极性。
领导必须“肯定”这些业绩，给予正激励！

3、“要让可靠的人管采购”
N个民企老板跟我讲，必须要让可靠的人管采购。。。否则。。。要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田。。。
其实，这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性，后面是老板，“影子”的力量非常强大，让大家没人敢没人愿意反映问题，老板也很难看到问题。结果，成本下不来，质量上不去，还不知问题出在哪里。
美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM，对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。

4、“采购员干一段时间必须换人”
这句话经常听到，很多企业为了预防所谓腐败，经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算，被人“有色眼镜”观看，所以也只是得过且过，熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。

采购需要专业性吗？
三个数字告诉你：采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。
采购对公司有这么大的影响，不专业行吗？！

二个故事告诉你：采购必须是专业的
我搞过“两个集中”的改革，这样就可以通过采购集中，打造专业化的采购团队，由专业的人干专业的事，继而高效降低采购成本。

一次，设备经理找了3家供应商，价格谈好后，到财务付款。这时，公司发布文件，采购权限要转给采购了。结果我去谈，再降价20%，节省成本20多万。这个故事说明，谈判是有专业的。
另一个故事，生产副总找了3个供应商买3500套工作服，最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下，这也没有问题，采购也是多家比价选择最低价者。没想到是，供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策，却遭到举报了呢？这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范，必须是专业的。

采购的专业性是可以认证的
中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会（ISM）的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国，已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。

英国、加拿大等国也有类似的认证。

频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性，也不利于采购人员的职业发展，企业这种做法，只能培养采购人员的‘短期行为’，不但不能减少腐败，还影响采购管理水平的提高。
我在培训时经常讲，做一个专业的采购人员，必须有能力回答两个问题；
第一，为什么选择这个供应商？
第二，为什么是这个价格？
要回答这两个问题，就必须学会供应商的选择和评估，就必须学会采购成本分析和控制。

5、降本指标拍脑袋
几个老板问我，该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少，是5%，还是10%？
究竟该如何设立降本指标呢？
1） PPV指标计算方法上，可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。
2）具体数值上，要分为市场目标法、标准价法等等。
当然采购绩效不能只看价格，还要看质量、交付、服务等等，谓之TCO所有权总成本。
现在评估供应商可分为3因素（QCD质量、成本、交付）、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)，美国甚至还要评估供应商反恐条款。
具体你企业怎么设，要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。
有一门课，叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。

6、“价格审核，财务要参与”
很多公司在财务部门专门设有价格科，流程上要么是财务来审核采购谈好的价格，要么是财务负责谈价格，认为财务更专业。
财务谈价格就真的专业吗？

1）供应商定价首先考虑成本。
成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。
财务对材料价格熟悉吗？财务对供应商的工艺熟悉吗？财务知道物流成本吗？
财务了解供应商什么成本呢？
其实什么也不了解，只是知道成本构成知识。
这些知识通过培训，完全可以让采购人员掌握。
2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》，这个课程我给宝马汽车就讲过8次。

2）供应商依据竞争定价
财务人员了解供应市场行情吗？财务了解供应商竞争结构吗？财务是谈判专家吗？
而采购人员的核心工作和能力就是这些方面。
。。。。。
那采购人员的定价不需财务监督吗？
当然需要，如审计、成本数据库、标准成本控制等等。

7、“供应商不好马上换掉”
很多人都把供应商当成对手关系，要供应商“召之即来，挥之即去”。
这是不对的，供应商是我们的资源，要把供应商这块资源培养好，没有好的供应商，我们不可能在竞争中取胜。
人们已经广泛认识到，“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。”

怎么最大化供应商价值呢？
1）供应商早期参与ESI。
2）与供应商组成小组开展VA/VE。
3）使用供应商管理四角模型。
要把供应商当做资源，针对不同的资源进行不同的关系管理，针对不同绩效的供应商，进行不同的开发培养方案，对供应商的准入退出也要严加管理。
这些就是一句话，供应商数据库管理。

8、“会买东西就会干采购”
很多领导不是采购出身，不知道采购该怎样管”
2个刚上任的采购总监问我，“怎么管采购？”
2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么？！”
我对他们讲，美国ISM（供应管理学会）的采购经理认证（CPM）有4个模块，每个模块2天，一共可以讲8天。供应管理专家认证（CPSM）分为3个模块，每个模块3天，一共可以讲9天。
美国有143所大学有采购专业。

那具体怎么管呢？
1）要培养专业化的采购团队。
2）设计好职责分工、采购流程
3）要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。
4）集团公司要注意3个 same “同样的语言、同样的流程、同样的文化”。
5）要建立供应商数据库（supplierdata base）、要建立成本数据库（sourcing table）

这些内容我在战略采购管理总裁班上分享，每次都得到热烈回应，大家都感到真诚真切、实战实用。

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