企业运营，是通过流程运行实现的。流程管理理论，经历了以下的历程。

       一、从职能管理到流程再造

       在企业内部，传统的沟通方式主要是纵向沟通，每个员工、每个部门只对上级负责、对本职工作负责，而无须对流程负责、对顾客负责，所有的横向协调都都交给上级处理。

       当企业规模发展到一定程度后，纵向的组织层级会越来越多，企业领导面对的协调工作量也会越来越大、协调的问题越来越复杂，时间一长必造成领导的官僚主义、部门的本位主义，严重影响企业的运营效率。尤其是进入20世纪80年代以后，顾客需求日趋个性化、市场竞争日趋激烈，单纯的职能管理模式已难以适应这一变化

       从20世纪90年代开始，基于信息技术的广泛应用，企业管理兴起“流程再造”的理论和实践。企业开始重视流程管理，强调打破职能部门间的壁垒，按照流程建立部门之间的横向协调关系，以提高效率，如图2－ 2所示。

       二、“流程再造”理论的局限

       “流程再造”理论的提出，震撼了企业界，短时间内便风行全球。但整个1990年代，仅有20%左右的流程再造项目获得了成功。原因在于，“流程再造”理论不够成熟，没有提供具体有效的操作方法，造成流程再造项目的随意性，具体可见本章第五节“流程再造理论的伟大与局限”。

        三、流程体系理论

       笔者在长期从事国际标准认证咨询的实践中，总结出了按流程构建管理体系的方法，并成功应用于实践，汇成专著《国际认证标准管理体系文件简约化》[1]，该书第六章获得中国国家认可委员会2009年度优秀论文奖。之后，又深入开展了题为《企业管理流程体系的规范研究》的博士研究，提出了完整的流程体系理论及相关的一系列方法，包括以下几个方面。

（1）运营模式的初步设计方法。

（2）流程的分类、识别方法。

（3）组织流程框架设计方法。

（4）流程制度体系构建方法。