一谈到技术部门，大家都感觉到，技术部门做管理很难，技术部门最难管，技术人员不好打交道。我认为，技术管理首先需要一个细分的思想作指导，从三个方面入手进行工作细分，很多难管的事情就变得思路清晰，变得容易多了。

第一、分工明确

很多企业技术人员一大堆，但是分工不明确，所有的人都干同样的事情。比如有家企业，技术经理、工程师、设计员都做同样的工作，都直接设计图纸。他们的工作只有干和不干之分，经理和工程师都是直接设计图纸的，设计员就变成打杂的了。结果就是技术经理和工程师很忙，设计员很闲，整体效率低。而且因为经理、工程师都是设计者，管理和研发没有明确分开，缺乏审查，问题较多。其结果，大家都去怪技术员没有用。

设计图纸应该是技术员和工程师的事，不能让技术经理设计图纸，要让他来做管理，一个以技术为核心的生产型企业，技术部门应该有一个做技术管理的人员。要管好技术部，首先要对技术部的工作进行明确分工。技术管理和技术开发要分开。有技术开发，没有技术管理是不少企业的通病。

第二、把技术工作细分

首先是创意工程师。负责找好的创意，他根本不在技术部门，而是在营销部门。他负责根据市场需求的信息形成创意。他可以说是技术人员，也可以属于市场人员。其次是结构工程师。结构工程师负责根据创意，选择需要用什么材料进行内部结构的设计来实现这个创意。

再就是工艺工程师。负责生产过程改善，让工人以最大效率来生产。工艺工程师实际上与生产部门对接。结构工程师和工艺工程师可以做大量的标准化工作，是常规化、机械化的工作，这些工作完全可以进行标准化管理。技术部门没办法标准化管理，这是个误区。      

第三、把整个技术开发的过程进行细分

把设计开发过程阶段化和细分化，比如把设计开发过程分解成：策划阶段、产品设计阶段、过程设计阶段、试产阶段和量产五个阶段，每个阶段分别制订具体的工作内容和时间控制节点，分了以后就掐时间点，根据定好的时间点确定工程师的日计划。细分以后，重要的是要频繁地检查、考核、PK，这样就能取得非常明显的效果。