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徐纪罡:企业培训与知识管理
2016-01-20 9319

在前面三期文章中,给大家详细讲解了实施知识管理的内容和步骤。这一期,我们来谈一下具体的操作方法。如何让知识管理与业务结合,帮助提升业务水平。我们具体来谈一谈培训与知识管理。

在企业里实施知识管理,一定要跟现有业务结合。这样可以利用现有的管理工具和资源,让知识管理做起来容易一些,也更“落地”一些。

在企业里实施知识管理有很多方法,总体说来大致可分为5个流派:

1、组织行为流派

借助企业人力资源管理(HR)来做知识管理。因为人是知识的宿主,通过对人的管理,可以实现对知识的管理。企业需要知识时,HR可以通过从外部招聘专家来解决。在企业内部,可以通过培训、“师徒制”等手段实现知识的传递。现实中,很多企业的知识管理部门由HR总监领导。

现在有些企业将培训独立成为一个组织,比如企业大学。但传统上,培训HR的业务。

2、信息技术流派

借助企业信息管理(IT)来做知识管理。因为IT部门管理着知识传播的渠道。借助IT工具,可以通过审批流程,要求相关部门或人提交含有指定知识的交付物。通过企业内部的流程库和知识库,员工可以得到需要的知识。企业内部的SNS网络交流社区),可以方便员工找到专家获取知识。很多企业的CKOCIO兼任。

当然,也有很多企业把KM(知识管理)当成IT做了,他们误以为搞KM就是上一套文件管理软件。

3战略管理流派

借助企业战略管理来做知识管理。当企业的战略目标十分明确并层层分解到各个部门时,各个部门领到了明确的任务,为了完成任务,自然会去获取需要的知识。知识管理也就自发的做起来了。这样做的企业,知识管理部门一般由总经理办公室直接领导。

4、知识工程流派

如果企业对知识管理的要求很高,通过上述三种 “被动式”的知识管理方法难以达成目标,就需要知识工程流派“出场”了。他们通过分析企业的知识需求,主动获取相关知识, 然后加工成需要的形式,推送给需要知识的人。这样做的企业一般会设置专职的CKO,并有独立运行的KM部门。

5、综合管理流派

综合运用上述四种流派的方法。

 

各流派具体的操作方法我就不讲了。下面我来谈谈企业培训与知识管理。显然,这是组织行为流派的主要内容。

培训是传递知识的过程,当然是知识管理过程。借助培训KMER可以很容易的把KM做起来;反过来,利用KM工具,可以把培训工作做的更好。

2014年的“中国在线学习大会”上,“培训内容设计与制做”专场,人员爆满,很多人站着听完三个小时的演讲内容。我是这个专场的主持人,2013年时,我是演讲嘉宾。

事实上,很多企业在买了ELN(在线学习)系统后,培训效果并不理想,甚至完全没有效果。很多人认为问题出在“课件的设计与制做”上,其实问题是多方面的。现在我们先用KM的知识来分析一下,然后用KM的工具来解决一下这些问题。

ELN培训效果不佳原因分析:

1、通用课程多,专业课程少

很多企业在采购ELN系统时,也同时采购了一批“通用类”管理课程。但企业更需要自己的专业知识,也就是企业的战略级知识、流程级知识和岗位级知识。这些知识是需要企业自己制做课件的。

很多企业并不知道应该如何确定并获取这些知识,所以也就不知道怎样制做课件了。事实上企业里每个岗位的人都需要接受岗位培训,因此每个岗位的负责人都应该多少学会一些萃取知识的方法,然后制做培训教材。

2、内容陈旧,久无更新

知识管理的核心内容就是“通过知识创新,提升组织能力,进而为企业创造价值和财富”。还记得“知识创新的螺旋”吗?知识创新是最重要的。ELN里的课件是不是也应该经常更新和升级呢?现实是很多企业的ELN系统里,本就数量不多的课件,还是几年前录制的。过时的知识,怎么会带来良好的培训效果呢?

3、多知识,少练习

线上学习有一个很大的问题,就是讲师不能与学员互动。因此也就无法组织学员进行练习。视频课程里,讲师可以给学员布置一些课后练习的作业,可学员完成作业后,去哪里找老师批改作业呢?

学习后的练习是非常重要的,尤其是技能性知识。传统的“内训课”可以安排课堂练习,但ELN课程安排练习就不太方便了。没有练习过程,培训效果当然不好。

4培训无规划

很多企业都遇到这样的情况,员工按公司要求,在规定的时间,在ELN上学习某个内容。员工打开课件的视频,就去做别的事情了。ELN系统里有学习记录,但实际上,员工根本就没学。结果是公司白花钱,培训没有任何效果。

问题一是出在培训的目标上。培训是为了提升员工某方面的能力,当员工能够应对现在的工作时,他自然认为自己不需要这方面的知识,当然也就不想去学习了。

问题二是出在培训质量上。如果课程内容质量不高,员工虽然认真学习,但感觉没什么收获,当然也就不愿意再浪费时间在这个事情上了。这就涉及如何制做高质量的课件了。

 

以上是对问题的分析。下面我来说说怎样用KM的知识和工具做好培训工作。

 

一、明确目标

培训的目的是为了提升“人”的能力。至于提升到什么程度,要根据企业战略。企业的战略目标会层层分解到每个部门,最后到每个人。为了完成任务,每个人都需要具备必要的能力。培训的目的就是确保每个人都有必要的能力。只有这样,企业的战略目标才能最终实现。

当然,很多中国企业没有战略,那就根据老板的需求。我听过很多企业的培训负责人讲,他们老板对培训工作不满意,感觉钱没少花,效果却不理想。老板对自己员工的能力一定是有期望的,现状与期望之间的差距,就是培训努力的方向。

对于培训部门的人,如果目标是做培训,那培训师讲完课,培训工作也就结束了。如果目标是提升能力,那就要看能力到底有没有提升。无论是请外部讲师来企业做内训,还是培养内部讲师做内训,还是用ELN培训,只有能力提升到预期的水平时,培训工作才算结束。

 

二、全面管理

培训部门在做每年的培训计划时,一般都会统计各业务部门的培训需求。但很多时候,业务部门自己也不清楚需要培训哪些内容。这时,培训管理部门就应该发挥作用了。

比如,有些部门明显在某方面能力欠缺,但部门的管理者自己并不知道。再比如,我在前面几期的文章里举过例子,企业里很多问题看上去是领导力、执行力、沟通方面的问题,其实深层次是创新力不足造成的。

还有,有些部门核心知识集中掌握在某位专家脑袋里,知识的扩散度严重不足。虽然部门的整体能力没有问题,但存在巨大的风险。一旦这位专家离职,将知识带走,部门的能力立刻就会出问题。这时就需要通过培训来提高知识的扩散度。

由此我们不难看出,培训部门要做的事情其实很多。要全面管理企业的知识和培训

首先要根据企业战略目标,梳理出战略级知识。再梳理出流程级知识和岗位级知识。知识梳理出来后制做成知识清单。然后通过分析知识的成熟度,确定知识培训的优先级。然后才是制做培训计划、获取知识、制做培训教材、组织培训等等。

如何梳理知识、分析知识成熟度、获取知识,我在前面三期文章中详细讲解了,这里不再复述。

做这些事情,显然需要各业务部门的参与。培训部门要做好组织协调工作。通过这样的全面管理,企业的各种专业知识才能被管理起来。培训工作才能全面做起来。

 

三、持续创新

我在前面文章中讲过,提升员工能力的过程,是螺旋式上升的过程。企业战略目标在不断调整、管理在不断创新、业务流程在不断优化。企业的知识当然也在不断的更新。

所以培训管理部门要定期组织各部门升级培训教材。只有教材不断更新,企业员工的能力才能持续提升。

 

四、混合式学习

        学习是一个过程。无论是跟内训讲师学,还是通过看ELN里的视频文件学,都很难在几个小时内,完全掌握某一方面的知识和技能。如果课程体系本身就不完整,学会就更不可能了。其实这就是现在企业里培训效果不好的原因。

最好的培训方式是混合式学习。学员先学习理论知识,然后做练习。再在工作中实践体会。遇到具体问题时,有教练指导。通过这样的方式,才有可能完全掌握某方面的知识和技能。

企业里可将“师徒制、ELN课程、内训课程、教练咨询”等内容结合起来,设计成培训内容。这样的培训才能保证有良好的效果。

培训过程中,ELN工具可以更好的被利用。要让企业里每一位“师傅”学会录制课程。要能保证知识的完整性,课程有多少集都没有关系。因为学员可以用几年时间慢慢学习。当然,他的主管领导要给他做好学习计划。比如,一年的技术员要学习哪些课程,三年的技术员要学习哪些课程。

 

上述内容是使用KM的知识和工具来做企业的培训,可以大大提升培训的效果。反过来,如果能把培训做成这个样子,企业的知识管理工作也完成一大半了。

下期文章将为大家讲解如何管理企业的知识资产,敬请期待!

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