“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，这是恒大创造的行业发展传奇，那恒大是怎么做到的呢？本文试图从恒大计划管理层面进行解读，研究发现：“刚目标、强督查及严考核”是恒大强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的，如下图所示：

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新

恒大在拿地时，各地区公司根据集团工期模板，一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点，制定出各项目开盘前工作计划，经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行，将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来，并作为核心工作目标进行考核。

地区公司各项目每期开盘后的两周内，由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整，刷新后续工作计划。

2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标

在项目关键节点初步确定后，切片到具体财年，为匹配年度经营目标，每年年底前，首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目年度开发建设计划，经集团董事局主席审批后下发，每年年中修订一次。

各项目年度开发建设计划发文后两周内，地区公司综合计划部依据集团下发年度计划，组织制定各部门关键工作倒排节点计划，经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。

3.部门月度计划：框架下的自由，实现过程动态管理

在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

首先在每月初，先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划，并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。

然后，在集团月度工程建设计划发文后3天内，地区公司综合计划部组织相关部门分解制定各部门月度、周工作计划，并实施内部考核。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成；其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段

1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理

在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。如下图所示：

2.有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍

为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决，具体如下表所示：

3.有手段：“赛马机制”与“3不放过”

除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“内部赛马”机制，通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。

因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。

另外，恒大强调计划目标的严肃性，过程的监控考核也是基于目标来分析评判的，为保障计划执行力度，杜绝过程中的推诿扯皮，恒大鲜明提出“三不放过”原则：没有查清原因不放过，没有落实责任人和责任单位不放过，没有处理不放过。

通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化，集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。

三、严考核：把住4道关，让考核有威力无盲点

1.抓重点攻难点，防止工作避重就轻，杜绝漏网之鱼和打酱油

传统很多企业也会进行月度计划考核，但是各部门在提报月度计划时，往往会存在要么重要工作漏项缺项，要么一些无关紧要的工作项也纳入进来，导致虽然部门计划达成率很高，但往往项目重要节点没有完成，那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢？

恒大明确要求工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。为此，恒大明确了必须纳入考核和禁止纳入考核的两大类工作项：

（1）必须纳入考核的工作项

恒大明确必须纳入考核的工作项有三大类：

一是工作计划，指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，为此，恒大特别梳理了项目开发从拿地到交楼8大阶段落到开发、设计、工程、营销等各职能部门的244个工作项，明确要求这些工作项如果处于考核周期内则必须纳入部门月度计划。

如土地取得的各类有关工作节点、重要图纸的设计及方案报审、开发报建取得的各种证照和批复、工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订、重要工程节点的开工、完工、销售、交楼方面重要的工作安排等。

二是互提计划：指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。

三是中层会及其他会议决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中，另外还有一个特殊情况，就是部门月计划已经审批通过，新增的一些会议决议事项也需要再纳入考核中，按正常工作计划考核。

上述三类计划如果按时完成，则实际得分都为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，由综合计划部考核。如果上述三大计划出现缺项、漏项工作，则该工作项由综合计划部按照新增计划进行考核。

另外，恒大还根据工作的重要程度与难度的不同设定了不同的计划权重分值，一般为1-3之间的整数，特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20％。

计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”；凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。通过这样的方式，就实现了在部门月度计划中抓重点抓难点，同时有效的驱动了部门工作与项目工作的承接、部门之间的协同以及会议决议的落实。

（2）禁止纳入考核的工作项

同时，为防止各部门避重就轻，上报一些无足轻重的工作计划来影响达成率，干扰重点工作，确保考核客观，恒大要求各部门上报的工作计划中不能包含难度过低、非主要（重要）工作内容的计划，恒大称之为混分计划。原则上混分计划不得上报，但混分计划一旦上报不允许取消，仍然由综合计划部考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。

2.推动部门间协作，关联部门考核成绩纳入绩效分数

为防止部门计划考核后各部门自扫门前雪的情况，进一步提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，恒大要求部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核，最终绩效完成率＝80％×本部门当月实际计划完成率＋20％×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。

举个例子，开发部80%的绩效完成率参照本职工作考核，20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩，其他部门依此类推。

3.根据不同部门特性分类考核，通过修正系数防止鞭打快牛

不同部门之间的工作难易程度和可控程度都不同，往往一线业务部门如工程部计划工作项难度要高一些，工作量也更大，而支持部门如人力资源或者财务则要相对容易一些，所以为保障各部门考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根据部门特性的差异制定了不同的部门计划完成率目标值。

比如开发部计划完成率的基准指标为70％；招投标部、总工室计划完成率基准指标为75％；其他各职能部门或业务部门计划完成率基准指标为95％。从而各部门最终考核完成率是根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标目标值的比值确定的，且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。具体计算公式如下：

考核完成率＝绩效完成率／计划完成率指标×100％。

4.一条线盯到底，持续跟踪让计划有始有终

为推动重要工作项的完成，恒大明确了工作项的考核追踪机制。若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的，进行重复考核。比如，某条计划被提出，设定计划分值为3分，但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出，则该计划首先按未完成考核，扣罚计划分值，并再次按新制定的时间重新纳入考核，依次类推，直至完成为止。