既然给渠道压货是必须的，那为什么有的企业会因为渠道压货而崩盘，有的企业却好像越压越欢乐呢？

        我曾今的老板不止一次的问我：“黄润霖，你们每个月这样压货，不怕把渠道给压爆吗？”我记得自己最给力的回答是：“正因为每个月在压，如果要爆，早就爆了！”虽然这是一个从结果找理由的狡辩，但是在这个理由的背后，其实我们一直在试图解决以下三个问题。

        一、把货压给谁？千万不要放过那些有批发能力的大户。一般来说，各行各业的省级经销，尤其是独家经销，甚至包括市级经销，只要销售额过了千万级，基本上都是公司化运营，正规点的都会有库存管理系统和客户管理系统，他们盯自己的仓库比盯自己的老婆还紧，所以，无论是用促销资源换进货、还是用市场支持换进货，你就放心大胆的弄吧，一个做得了几千万生意的经销商，是不会傻到不知道自己几斤几两、更不会闭着眼睛来吞货的。他们知道的信息比你多，门路比你广，不要越俎代庖替客户做决定，你需要做的事情只有一件，尽情施展你的魅力，变着法把货压给他，只要他敢接招，奇迹就会不断发生。库存转移是一个产权转移的过程，作为经销商如果连自己的仓库都看不好，相信我，他不被你弄死，迟早也会被其他销售人员给弄死，这是市场选择的最优结果，作为有行为能力的成年人，他们担得起这个责任。至于零售门店，能放过的还是暂且放过他们吧，一是如果可以压货，上线经销商会代你把压货的事情完成，你只需做好配角就行，而且他们选择的目标比你的更精准；二是如今的零售门店，门店之间相互调剂的调货行为已经习以为常，只有两类人会傻到让你压货，一是刚刚入行的菜鸟，二是有特殊销售渠道的门店，这到后面会讲。

        二、如何才能压得进？其实压货这事，真是“八仙过海，各显神通”。品牌惯用的手法是经营权的引诱，市场费用的支持，售后服务的承诺，以及各级订货会的折扣。对于品牌上来说，如果在有品牌溢价的情况下，业务团队都完成不了压货，你让那些非品牌厂家情何以堪？所以，非品牌销售人员如何压货才是经典之作。由于我们的目标是将货压给有批发能力的经销商，所以，会议招商和各类名目的订货会是第一步，这也是目前比较行之有效的方法。当然，如何脚踏实地一家一家把这些客户找出来，成功进行邀约，这是客户招商需要讲解的内容。我们的重点是，当我们完成第一步接洽，怎样才能与他们发生实质性关系并予以强化，这里先介绍三个方法：

        （一）见缝插针法，针对已经签约并进货的经销商。由于大部分经销商都有自己的配送车辆和司机，每天也都有自己的配送线路将多个品牌的多个产品往下线网点分销。聪明的厂家应派驻销售人员积极主动的跟车配送，以解决两个重要问题：a、厂家销售人员可以快速熟悉经销商的渠道；b、销售人员可以主推自己的产品，而不是放在配送车上，任由送货司机吃“大锅饭”。

        （二）越俎代庖法，主要针对省级经销商的下线批发客户中已经和经销商签约但迟迟不进货的客户。通常做法是：督促省级客户打电话给下线批发客户（他们二者之间正常是有良好合作关系的），让这个批发客户派一辆货车和司机到省级客户的仓库，装满货后，厂家销售人员随车到批发客户所在区域进行主动的首次配送，并将配送完的客户明细和货款（扣除进货价），交到批发客户，这里有两个要点：a、一定要让批发客户派司机，因为客户的司机才会熟悉客户的线路和网点；b、配送明细一定要有记录，既可以表明配送成绩，又便于批发客户后续跟进。所谓万事开头难，这头开了，后面就好办了。

        （三）投桃送李，主要针对已经签约并进货的省级经销商的下线批发客户。通常情况是，下线批发客户配送工具受限，或者开拓网点遇到阻力时，厂家人员应主动联系省级客户，派驻精干销售人员和车辆，在批发客户的仓库装满厂家的货物后，由批发客户带领，在其区域完成一次完整的配送演示。该策略执行的关键点是：a、下线批发客户一定要已经进货；b、一定要让批发客户一起前往，让其感受车销的效果，坚定其改善配送工具的决心。

        三、如何才能持续压？持续压货才是压货的最高境界，“压货界”曾有一句名言：压一次货并不牛逼，牛逼的是天天能压货。当然，如果只是简单的压货，傻子都知道，迟早有一天会爆仓。那怎样才能让经销商的仓库不爆仓呢？那请务必做到以下两件事：一是帮助省级经销商做出快速处理尾货的决定；二是管好那些有特殊销售渠道的零售门店和黄金位置的零售门店。

        （一）帮助省级经销商做出快速处理尾货的决定，这有点壮士断腕的悲壮，但阑尾炎这东西该割还是要早割，但是怎样才能让经销商毅然决然地“挥刀自绝”呢？其实这里有个算账的问题。如果你能很直观地告诉他，留着这货比甩了这货更亏，你看他会如何决定？

        服装是典型的清货、洗货非常频繁的行业，春款与秋款差别很大、今年的款和去年的款又是两个潮流，如果库存管理不好，那真是“赚的钱都在仓库里了”。我们以处理成本价为100元呆滞服装为例，该产品的月零售利润30%（呆滞品这个利润已经不错了），有收尾货的厂家愿意用1折的进货价将其一次性收掉收掉（这在服装行业司空见惯），由于服装的更新换代很快，这批服装如果今年消化不掉，明年基本就没有市场了，也就是说12个月后消化更难。经销商要不要把这批货进行尾货处理，这里有个账，教给大家一个简单的公式，套上去算给经销商看，算得他目瞪口呆。

        所有人都知道，仓库里的货如果换成钱，钱还能继续赚钱，这叫钱的机会成本。所以，如果钱赚钱的机会成本大于销售收入，我们就应该把货变成钱，而不是留在仓库。这是尾货处理决策的基础。这里就有一个复利累计公式：

折扣实际售价×（1＋行业顺加月零售利润）ⁿ≥原售价

备注：折扣实价售价：卖给收尾货厂家的实际价格，100元×10%=10元

     行业顺加零售利润：如果不洗货，服装销售（呆滞品）的月平均利润，30%

  原售价：如果不洗货，服装销售（呆滞品）的正常售价，130元

  n：呆滞库存留在仓库里的月份数。

当左边的数字大于右边的原售价时，赚钱的机会成本就会大于销售收入，

也就是：10×（1+30%）ⁿ≧130元

即：当n≧10时，赚钱的机会成本就会大于销售收入，当服装的库存时长超过10个月的时候，即使一折处理，也应该及时出手。（演示如图一）

        这个账算完，还有经销商不信邪的，你就只能让他自生自灭了。

        （二）持续压货的第二件事，就是要管理好真正的零售大户。有两类特质的零售大户是所有行业都存在的黄金零售客户：一个是在最好的地方建了最好的店，稳定的人流和优质的铺位是线下零售的不二法门；二是那些有着特殊销售渠道的零售门店，可能一天到晚看不到一两个消费者进门店，但他就是有很强的出货能力，这种门店一般都有工程项目和关系渠道，他们做的都是“门后的生意”。比如说做运动服装的经销商，他在当地教育系统关系特别好。这种资源，不用白不用。对于“黄金零售客户”，厂家的销售人员一定要把他们当KA客户单独登记与管理，多走动、多拜访、多沟通，记住，有时候省级经销商搞不定的事情，他们也许是你的救星。