发表于《经济观察报》被引用无数的一篇文章。

管理上，会经常谈到著名的“木桶定律”（见图1），意思是说：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。“木桶定律”被引用到企业管理上，以“木桶”的最大容量象征企业的最大实力或竞争力，以长短不一的木板代表企业在价值链各环节的不同能力，旨在告诫企业家，企业业绩的大小取决于企业能力的最短板，企业管理的重点就是发现和弥补这些最短板。

“木桶定律”的战略悖论

“木桶定律”用木桶装水形象地揭示企业管理的原则，阐述的道理清楚而明白，众多的企业管理者也就不假思索，信以为然了。然而，据此行事却带来惨痛的教训，被误导的思维所造成的灾难已不胜数。因为，将“木桶定律”引用到企业管理上，本身就是一个错误，而且错的位置还很关键。所以，就必须得将事情再讲明白。顺带，也谈谈正确的战略思维。

为什么错？原因在于，“木桶定律”有一个隐含的前提：水足够多，装多装少取决于木桶的容量。这个前提，对于企业来讲，是不存在的。

在竞争的环境里，企业要问的第一个问题是：如何才能装到水？第二个才是：如何才能装满水？如果我们以能装多少水，代表企业可以获取的市场规模，那么“木桶定律“的假定是，市场没有竞争，获得多少客户取决于企业能力的最短板。然而，企业的现实是，市场上有很多的“木桶”去争取有限的“水”，客户。

我们谈企业经营，其实也有隐含的假设，主要有三个：第一个，客户是有不同要求的，而且客户可以实施选择权，在可选择、可对比的情况下，客户不会退而求其次；第二个，行业是存在竞争的，行业内的企业都在争取有限的客户“钱包”份额；第三个，企业的资源是有限的，企业不可能什么都做的好，满足所有客户的要求。对绝大部分企业来讲，这三个假设都是成立的，

不了解木桶装水与企业经营假设的不同，我们就可以看到对“木桶定律”的进一步推理“在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利，……任何一个环节太薄弱，都有可能导致企业在竞争中，处于不利位置，最终导致失败的恶果”。甚至还可以看到，根据“木桶定律”，推理出的如下三个结论：

—只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；

—所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；

—要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。

将短板补齐了，让木桶装尽量多的水。实际上是在短缺经济的环境下，企业谋求做大思维的延续，而非在市场竞争环境下，企业如何做强的竞争优势思维。

存在竞争，企业就必须要有自己的竞争特色。可以想象，如果我们将木板做的一般高是一种什么情景，也就是说，企业的竞争力是平均的，这时企业将没有自己的竞争特色。没有竞争特色，企业这只大木桶将没有水可装，因为你没有可以吸引客户的东西。

战略决定了“能力木板”的形态

存在竞争就存在战略，经营战略需要根据客户的不同要求，进行艰难的选择。企业存在的价值是服务客户，而客户的要求是各种各样的，一个企业在市场上的竞争不能盲目。比如，售后服务一般来讲，有三个关键的满意度因素：质量、时间、价格，分析一下音响客户对售后服务的要求，就可以看到，不同的客户在这三个因素上的要求，就截然不同。

有些客户希望购买优质和快速的服务，而不太在乎价格。比如，电台、电视台的专业音响工作室，在音响系统出故障的时候，他们希望快速的，能及时解决问题的维修服务，而不在乎价格。对他们来讲，音响系统出故障的时间越长，带来的损失就越大。

有些客户希望获得优质的服务和低廉的价格，但对速度并不关心。比如，专业的音响发烧友，他们希望获得优质的售后服务，使用原厂配件，维修后音响的品质不受影响，同时，他们希望收取的服务费也不要太高，不过，二个星期、一个月甚至更长时间的等待，他们都可以接受。

实惠在很多情况下，是众多客户考虑问题的一个关键因素，比如一般的音响发烧友，在一定的经费预算下，他们愿意购买能够满足自己基本要求的产品，而放弃质量和服务速度方面的额外要求。他们在机器出故障时，可以接受由自己送到售后服务站去做维修。

针对这三种类型的客户，企业必须进行选择。企业必须明确一点：我们的客户是谁？他们为什么要选择我们的产品和服务？他们看重的是质量、速度还是价格？企业只有进行选择，才知道如何做，以更好地满足客户。

对客户的选择是企业的一种战略定位，这种定位决定了对企业竞争力的构建要求。企业需要根据目标客户的要求，建立自己的“能力木桶”。客户要求高的地方，能力木板也就相应的要高，客户不注重的地方，能力木板就可以相应的低。

比如上述的第一类客户，客户对服务有很高的要求，那么企业就必须了解这些客户的要求是什么。对这类客户，企业可以承诺确保24小时内修复，在内部运营上，做好流程安排，致力于达到这个目标，并对客户的维修满意度进行监测。

规划企业的“能力木板”，是制定战略所需要的更进一步技能。这种技能，体现为一种更高层次的竞争力，它将统一协调和指导企业对低层次竞争力的建设要求，如：采购、研发、生产、销售等环节的能力建设。这些低层次的竞争力如同木桶的木版，它们有长有短，反映了企业竞争力的特色，本质上是体现了企业与众不同的战略，是企业战略选择的结果。

企业不应该满足所有客户的要求，而是必须进行选择，确定自己的目标客户。企业也不应该满足目标客户的所有需求，而是应该满足目标客户的目标需求。这两条，是制定企业经营战略的基本原则。企业可以不做选择，但结果是不同的客户，都被做出不同选择的企业所吸引，因为他们能够更好地满足自己。不做选择，从表面上看，是将所有的市场纳入目标范围，然而实质上，是没有市场。

有战略的企业，它的“能力木板”一定是参差不齐的，比最低木板高出的部分，不是浪费而是必须。企业在做战略定位选择时，应该扬长避短；在战略选择后，则应该不断弥补制约性“瓶颈”，加强和发挥优势长板的杠杆作用。有些企业，往往在市场上是有所选择，但没能进一步深入到企业内部，将目标客户的要求，转化为企业的能力建设要求。

竞争决定了什么是能力“瓶颈”

如前文所述，将“木桶定律”引用到企业管理上，并没有关注客户的要求，是一种自我为尊的管理思维。另外，“木桶定律”也是一种孤立导向的思维。因为“能力木板”的长短评价，是企业各方面能力自我分析比较的结果，而不是以竞争为参照，从相对的角度分析企业能力的长短。这样的分析结论，在市场竞争中，就失去了任何意义。

分析企业能力是短板还是长板，不能与自己比较，而是要与竞争对手比较，与市场对竞争力的普遍要求比较。企业不妨划出能力水平的市场及格线和优秀线（两条线在这里也是“双线法则”的又一种应用领域），通过这两条线，才能真正看出，到底那些能力是长板，那些能力是短板，并分析出能力“瓶颈”何在。以目标客户为导向，以竞争为参照，分析和解决能力“瓶颈”，才是企业管理的关键问题。

见图2，厦门大学数学系的竞争分析。

比如，某位高考生数学特别好，各课成绩都不错，但语文较差。根据自己的实际情况，他决定考大学的数学系。他确定的最低目标是考取厦门大学的数学系，根据以往的录取情况和他自己的实力，他做了一个备战分析：六门课程满分是600分，总分的最低录取要求是480分，自己应该可以达到500分；数学需要达到优秀线的90分，才能被数学系录取，这一项自己还需要努力，才可以达到；语文只需要达到及格线的60分，但估计可以拿到70分。在这个目标下，虽然语文是短板，但不构成“瓶颈”，数学虽然是长板，不过却是“瓶颈”，还得加强。在这个案例中，厦门大学是他的客户，竞争的要求是数学90分、语文60分、总分480分，这位考生必须满足。

企业不断发挥长处、弥补“瓶颈”的结果，是企业竞争层次的不断升级。当企业在低层次上，已经在各方面无可匹敌时，企业发展的要求，需要企业在更高层次上、更广阔的范围内参与竞争。面对更强劲的竞争对手，企业的“能力木板”仍需要不断的提高，但这种提高是基于平均水平的提高，如果企业的战略定位没有改变，那么企业“能力木板”的组合形态也应该是维持原状的。

见图3，清华大学数学系的竞争分析。

再来分析前文所述高考生的备战情况。他确定的最高目标是考取清华大学的数学系。根据以往的录取情况，他知道六门课程的总分要达到520分，数学起码要达到优秀线的95分，语文不能低于及格线的70分。根据战况看，语文已成为“瓶颈”，首先得解决，数学虽然是强项，不过依然是“瓶颈”，也还得加强，另外总分必须达标。

对这位考生来讲，考厦门大学还是清华大学是不同层次的竞争。竞争升级了，总分的要求也就相应的提高，他需要提高整体的实力水平。不过不变的是，强项数学仍是“瓶颈”，还得加强，弱项语文构成了新的“瓶颈”，需要弥补。将语文补到数学的水平，对他来讲，并不是现实的选择，也不是合理的选择。因为他的学习时间和精力是有限的，另外，他的目标也不是考中文系。

结论

基于以上分析，我们可以发现，“木桶定律”被引用到企业管理，是一种关乎全局的整体性战略思维。这种战略思维的根本性，导致在这个源头上的“一念之差”，就会形成后续工作的天差地别。然而不幸的是，“木桶定律”的战略悖论非常严重，并广泛地误导了众多企业的管理思想。它以一种孤立的、绝对的思维方式，教导企业如何看待自身的能力问题，而不是引导企业，以竞争为参照，以客户为导向，建设自己的“能力木板”，解决自身在发展中存在的能力“瓶颈”。“木桶定律”的战略悖论，由此而知。

（转自闻毅老师《新平衡计分卡-战略落地的密码》一书)