▌误区一：培训不能产生经济利益（培训无用论 ）

为什么会觉得培训无用呢？因为企业高层人员没有在培训之后马上看到效益。作为培训来说，是提升效益的一种手段，而不是唯一手段。而且，一次二次的培训不会有长期的效益，真正好的培训，是应该形成一种文化氛围、学习氛围，然后在这个氛围当中才能让培训更好的茁壮成长，才能更好的看到培训的效益。

确实，作为管理者，很自然的用是否能带来直接的经济效益去衡量一项工作的价值。由于培训给企业带来的经济效益是间接的，其效果并非立竿见影，让人看得见、摸得着，培训花钱却是有目共睹。所以，很多管理者就认为培训是浪费时间、浪费金钱的事情。但是管理者没有想到，员工因为培训不足，很可能造成工作不熟练、产品不合格率高、顾客不满意等问题，不仅浪费了企业更多的金钱，而且会影响企业的信誉。同时，对于管理者而言，培训不足造成管理干部与最新管理技术相脱节，决策能力低下，企业需为此付出更多的“学费”，远远超过每年的培训预算。长此以往，不仅会阻碍企业的发展，甚至会危及企业的生存。

▌误区二：培训是“为人做嫁衣” （企业培训，员工收益? ）

在现实中确实有些企业的员工经过培训就流失，受训人员离职会给企业造成一定的损失。其实，人才流失的关键原因不是培训，而是企业没有一套合适的留住人才的体系，只要企业做足了功夫，员工不是留不住的，即使是少数员工流失了，只要企业事先有防范措施，也不会因为个别人员而“伤筋动骨”，但如果长期不培训，员工的成长缓慢、能力得不到提升，没法满足成长的需要，员工也会离职。

如果给员工培训长期来讲最大的收益者还是企业，首先注重团队的培养会吸引优秀的人才加盟，长期培训可以建立优秀的团队文化，更利于留人。

其次要完善培训体系建设，可以事先规避一些风险，比如说跟员工签订培训协议等方式。

▌误区三：只有基层管理人员和普通员工需要培训

在企业中，不同的岗位，对人的要求不同。任何阶层的知识技能落后于岗位的要求都将制约企业的整体竞争力的提高。因此，我们的培训必须是全方位的，尤其是对企业发展影响最大的企业高层管理人员，更需要提高素质、更新知识、改变观念和思维。

一般培训的对象主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。他们需要不同层次的培训。培训的内容也大不相同。

▌误区四：跟着别人培训、别人有，我也要有

“人家竞争对手都在培训，我们也要搞搞培训了。”因为人家都有，所以我们也要有，这样才显得我们专业，不落伍。甚至还有一些企业管理者，喜欢赶潮流，例如现在流行执行力的培训，我这里也抓执行力；流行中国式管理，那我也大搞管理模式改革，进行管理模式培训……

如此没有针对企业和员工的真正需求去开展的培训，肯定成效不大，而且很难持久。

▌误区五：培训就是讲课

有些管理者认为培训很简单：搞培训就是请个人来讲讲课。他们简单地把培训同讲课等同起来。事实上，随着培训技术的发展，培训方式不断改进，更多先进有效的培训方式层出不穷，如实战演练、角色扮演法、模拟与游戏等。我们可以根据企业的目标结合不同的培训内容，采用不同的培训方法，让管理者看到新的方法所带来的不凡效果，不再简单地把培训和讲课画等号。

▌误区六：培训要起到立竿见影的效果

“知道不等于做到。”

员工从培训中学到了知识和技能，这仅仅是停留在“知道”的层面上，真正要做到，首先要经过一个消化吸收的过程，然后再通过有意识的训练和实践，将学到的知识、技能转变为自己的工作行为，最终起到改善工作业绩的效果。这个过程需要时间，不能操之过急，医院管理者不能因为培训没有在短期内发挥效应，就断然否定培训的作用。

员工不一定马上就有将培训所学应用到实践工作的机会。

大家都有这样的体会：我们学到好的东西，不见得马上就派上用场，可能暂时“无用武之地”，但过些时候这些东西却对我们工作帮助很大。所以，我们判断一个培训到底有没有效果，不能目光太短浅，应该放长远一点。

▌误区七：培训是万能的

有些人认为培训是万能的，出了任何的问题，都希望通过培训来解决。事实上呢？很多问题是因为管理原因出现的，或者是公司的企业文化出现的，而并不是靠单单培训的力量能够解决。

▌误区八：培训是做完手头工作后再考虑的事情

如果你去了解培训需求的话，可能会有很多人说，我现在很忙，没时间搞培训，等我把手头工作搞完之后，没事的时候再来搞。还有一些人认为，培训是一种成本，作为成本，就有费用的产生，当然应该将成本尽量降低，能省则省。

▌误区九：有问题了就培训 （把培训当救火）

国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性，或者像救火一样，出了问题才想起培训。其实，这时再培训已经晚了。

培训应该是支持公司战略的工具，培训的计划是根据公司的战略目标，

▌误区十：培训是培训部门的事

有相当一部分人，甚至身为管理者的人认为，培训只是培训部或人事部门的事情，与自己无关。培训做得不好，自然把全部责任归咎于培训部门。

诚然，培训部应负主要责任，至少培训部门没有把正确的培训理念传达给企业管理者及同僚，从而造成自己工作被动的局面。部门的管理督导人员是实施在职培训的关键人物，没有他们的参与，就不可能实施有效的在职培训。从最初的工作分析，到现场培训，以及最后的评估、检查和跟进员工培训后的工作表现，部门督导都扮演主要角色。培训部门不可能对每项培训活动都亲力亲为，更不能越俎代庖，包揽一切。

在一般企业里，有少则几十个、多则几百个职位，每个职位都有不同的工作要求及内容。培训部通常只有几个人负责培训工作，他们的工作时间有限，就算不吃不喝、不眠不休的工作，也难以完成全部培训任务。因此，他们不可能也无必要精通公司全部职位的工作要求和内容。他们是培训方面的“专家”，部门管理者是自己所管辖工作方面的“专家”，各自应发挥好自己在专业领域的特长，共同做好培训工作，把全体员工训练成一支专业化的队伍。

如果内部没有专业人才可以请外部的专业机构服务。

▌误区十一：重技术、轻管理

很多企业尤其是生产型企业，对技术培训很重视，但对管理培训不太关注。这是我们整个国家的现象，重硬件，轻软件。把企业比喻成一台电脑的话，机器设备和技术相当于电脑的硬件部分，管理则相当于软件系统和操作系统，再好的硬件没有操作系统是没法运营的。

▌误区十二：关注价格而不是关注效果

很多管理者谈到培训时就自然而然的谈到价格，因为对培训的不了解，以价格为衡量标准，其实要从两方面来考虑：一是培训的效果，我们要看培训效果的决定因素有八项，在每项中培训供应商的价值都会体现，而不是简单的看最终的价格，二是我们要算综合成本，其实很多人只算课程本身的成本，其实实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。它和培训差旅费合计约占总成本的80%。而培训措施本身的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。所以要在确保培训效果的基础上计算综合成本。

▌误区十三：效益好时不需要培训，效益不好时没钱培训

这是企业常见的现象，效益好时什么都好，掩盖了很多问题，效益不好时又没法投资来培训。

培训是企业的一项战略投资，需要建立长期规划，很多企业都认识到人才和团队的重要性，但一支优秀团队的打造不是一朝一夕形成的，需要长期和持续的投入。