曾子熙老师原创文章企业培训委外是一种趋势

作者：曾子熙老师

前言：

“把不懂的业务全部包出去，我们只作我们熟悉的!”1989年，管理大师彼德·德鲁克指出“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智能型企业运作的关键。“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。在美国，超过65%的中小企业已经聘请专业培训公司实施整体培训外包，让拥有专业经验的培训公司成为企业自己的培训助手和虚拟培训部。对于国内大多数中小型企业而言，如果设立专门的培训机构，企业每年为员工培训支付的管理费用必然不低。况且还得考虑培训管理的专业技能培养的投资！而选择外包的形式，企业只需投入少量的资金就可以分享专业培训公司全面开放的专业培训经验，显然这是培训投资回报升级的一种很好途径！特别是此次金融危机，已经影响到众多企业，我认为在金融危机下企业培训外包是一种趋势，更是一种明智的选择。下面我们来分析下企业培训外包的一些优势以及对外包后人资源部角色的定位：

作者曾子熙老师，知名思维训练与职业化管理培训讲师，本文刊登发表在人力资源管理杂志2009年第5期 已改名：何必什么事都自己扛-培训委外是一种趋势，转载请注明出处。

一：外包的效益分析：
    外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略

中。外包如何给企业创造效益?外包是否能为企业节省了更多的时间投入到更重要的战略计划中？ 企业的培训管理活动选择外包的原因之一：是外部专业机构能够比企业本身更为有效地完成工作；其次是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提供服务。今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考。这里的客户指的是公司员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的工作在不断的增加，如培训即是一环。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从相关的日常行政管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面更为了解。任何一个公司都不可能去雇佣每个方面的专家，而专业机构却可以，咨询公司整体培训外包能为企业提供专业性来保证更好的培训效果。咨询公司可以委派专业培训管理顾问，长期为企业提供跟踪服务，协助企业根据企业经营管理的总体要求识别培训需求、制定专业的年度培训计划、寻找专业的集约化的培训方式和培训资源，确保达成更好的培训效果。
二：外包可以降低管理成本
     企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包管理改善了人力资源管理的职能，组织可以不必持续投资维护相关体系和服务平台，公司的成本自是下降不少。同时专业机构的服务能力，更可降低企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。其降低的隐性成本亦是显而易见的。
三：外包可以提高工作效率
    管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的快捷方式，管理层的主要职责之一就是探讨如何以较低的成本把事情做得更快更好。因此，讨论外包肯定涉及到有效性的问题。由于承担外包的机构具有专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提供服务的能力是企业专职的人员所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高的员工满意度。
四：外包后人力资源或培训部门的角色定位
     外包之后 即出现这样一个问题：人力资源管理工作外包之后人力资源部就此还需要做什么? 人力资源外包的增加实际上也伴随着人力资源工作人员职业角色的改变及人力资源部门之功能定位将有所改变。人力资源部从“权力中心”角色调整为“服务中心”，在创建学习型组织及教导型组织中发挥更大的作用，引导企业组织尝试学习外部的专业技术，并且重新塑造企业文化，进行组织学习。从这个意义上说，相关人员应重新界定自己的角色，发挥以下三种作用。

变革催生：人力资源部门要设法让组织成员愿意接受改变，让企业的文化能持续去推动变革的进展。构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值是人力资源部的核心工作

之一。一个组织必须拥有“如何去学习”的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争优势。人力资源部在构建组织学习上，应发挥主导性作用，推动企业的管理创新。

策略伙伴：外包之后，留下的工作都将具有独特价值，如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业策略伙伴的工作体现。在摆脱繁杂事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力投在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅要得到公平的合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了很高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。

协调监控：正如同企业其它项目的委外，人力资源的外包，绝对不是将所有事务都外包出去，因而，企业必须加强人力资源的核心管理职能。为了更好地管理人力资源，增强员工满意度，人力资源人员必须加强与内部员工及外包服务公司的沟通和协调。以便提供更好的服务。

作者曾子熙老师介绍-专注思维训练与职业化管理培训：

曾子熙老师，中国著名思维训练导师，职业化实战管理专家，澳大利亚南澳大学MBA工商管理硕士，10年以上管理咨询有培训经验。中国证券投资分析师资格，美国LMI领导管理研究中心讲师。曾任知名保健品公司区域销售经理及合伙人；著名互联网服务公司区域销售总监，台湾麦金士企管顾问股份有限公司培训总监及执行副总，广东龙邦物流有限公司华北区总经理助理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司总经理及商业价值研究院培训讲师。北京大学总裁班客座教授，清华大学高管研修班讲师。思维训练、职业化管理培训及管理类培训中国讲师前100强。接受过美国领导力中心(CLS)情境领导授训，荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、以及美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。系统学习过美国DDI咨询公司培训课程，美国高级思维协会APTT六顶思帽授训课程，国内首批行动学习研究者与实践者。。

曾子熙老师主讲培训课程：《创新思维训练》；《创新思维与问题解决》；《金字塔原理思维》；《六顶思考帽》；《领导者之剑理性思维-问题分析与解决》；《传统企业转型之道-互联网思维》《高效人士七个习惯》；《职业化塑造》；《卓越领导力-5种行为习惯修炼》；《信任型团队建设与管理》；《打造中层高效执行力》；《员工版：德鲁克卓越成效的管理》；《MTP中层管理技能提升》；《CMOT-客户服务关键时刻》；《市场营销与顾问式销售技巧》；《行动学习法培训及应用》；《基于行动学习的课程开发与设计》；《基于行动学习的问题分析与决策》《基于行动学习的九步教练与员工辅导》

总结：成功实施外包的几点建议

壹：培训需求规划的重点既在于经营策略的达成，对于企业的高层而言，其重点自在于经营理念与能力的提升，对未来的经营策略，组织变革，流程改善以及制度设计，绩效改进提供催化的动力，而对于企业的中层而言，则在于全面提高其管理技巧，领导能力，人际思维与问题解决的能力，能对企业发展的需求展现承上启下的效益，而就企业的基层而言，则必须加强其纪律性及责任心，以及其工作所必须的专业技术与技能，对执行的落实架构必备的基础。

贰：正确的推动逻辑：从制度推行对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工，企业高层领导必须首先不仅要有推动的意愿，更要有推动的能力，如果企业的高层只有推行的意愿，却不参与推动，这种状况将导致了制度被迫逆向推行，违反了角色定位的逻辑。缺乏企业高层的推动，将造成直线经理在工作上的被动应付，能推则推，实在推脱不过，就应付了事，于是整个制度成了认认真真的形式，再认真也只是个形式，难有作为可言。其次一些企业主和人力资源经理认为，企业高层管理人员的是否参与并不重要，其实，在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他的表现，对企业的整体影响更大，所以企业应该重点鼓励高层管理的参与，只有如此，上行下效，员工才会愿意投入。

作者曾子熙老师，知名思维训练与职业化管理培训讲师，本文刊登发表在人力资源管理杂志2009年第5期 已改名：何必什么事都自己扛-培训委外是一种趋势，转载请注明出处。

三：培训开发的结果对于薪酬、岗位调整等要有影响：千万别忽略了人力资源管理是

一个系统工程。当然，零星而短期或非必要性的交叉训练，自不宜作为人事决策的依据，但对于长期必要的储备训练或轮调升迁前的训练，自应使其“考训晋用”合一，否则，培训规划出来了，却没有作为薪酬、岗位调整等的依据。这样的训练体系，企业白白花费了大量资源结果是会带来比如“训后外流”等很大的负面影响。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的运做体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其它企业的模式，企业管理有极强的环境依赖性，就是说企业如何规划要根据企业的具体的内部、外部的各个方面的条件、环境而定，没有企业是相同的，所以，只可参考不能盲目照搬。

肆：倡导并正视部门经理在培训开发过程中的作用：部门经理在实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是培训开发工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效评鉴的实践者。在整个规划的过程中，只有能够和部门经理员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有部门经理能够对员工的真实情况相对客观的正确反应，部门经理的作用归纳起来主要体现在四个方面：标准制定者，制定标准时与下属的充分沟通；记录者，对下属的工作绩效进行日常记录；考评者，在训练绩效衡量过程中和下属进行沟通，并最终确定结果；建议者：得到结果之后，提出合理化建议，因此，在设计了一套完整的培训规划体系之后，还应该着手转变部门经理们的观念，让他们明白认真对待企业培训。

伍：选择适当而优秀的咨询顾问协助：在企业的经验管理阶段，绩效表现主要是领导说了算，评价是无方向的、随意的，在科学管理阶段，企业建立起了一套明晰的、一致的、确定的评价标准和科学体系，在这个阶段关注的是结果导向，在文化管理阶段，不靠监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成，这个过程关注的是过程导向，从经验管理，到科学管理，再到文化管理，这是企业管理的必然进程，不可逾越；就本项目言，首先必须正确地使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，并积极执行，在执行过程中进行有效监控，通过不断的计划、控制、检查和改进，得到持续优化，最终再形成关注过程的文化氛围，这是一个渐进的过程，所以，在这个阶段，必须针对企业实际情况选择合适的咨询顾问，才足以提供相对的帮助，反之，在此时陈义过高，而忽略了根本，将对企业带来实质的损失，有没有效，在于规划的合理，有没有做，则在于规划的落实，缺一不可。

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