零售管理中，容易犯的错误就是将现象当作结果！

比如大家都将库存大的原因归咎为销售不好，将销售不好的原因归咎为市场经济不景气，将市场经济不景气归咎为全球流动性泛滥。如此，所有的理由都是冠冕堂皇的，且无懈可击。每每听到这样的观念，我总是会提到优衣库：人家的品牌发展是在日本经济大萧条长达30年期间获取的。假如是我们的品牌，处在这样的环境，死100遍也不足惜。为何职业经理人圈都在这么默契和共识，大环境不好啊！为何所有的老板也是这么步调一致，大环境不好啊？现象的背后是什么？那是因为鞋服等零售行业，都是习惯了“销售预测”而非“需求评估”。以往品牌公司的老总和我沟通的时候，都会说到一个共同的理由：兰总，多理解我们的指标，上头（有可能是远见的老板，也可能是睿智的职总）压下来，不增长是不可能的。客户要如何回复这类菁英呢？我死给你看，可以了吧！

当下零售总监的首要任务不是在于如何处理库存，而是如何提升效益！

无论是品牌商，还是零售商，没有利润和现金流，一个亿的规模未必会比100万的规模活得滋润。也许市场份额至关重要，但经济危机中倒下的巨人却不曾见得有人惋惜。凡客或许有别与PPG，但未到扭亏阶段，依然是重病缠身。就如屡屡骗客户的京东，也不见得比库巴、易购高尚多少。看现在很多的促销活动，都举着清库存的旗号，但背后隐藏的真相就是——曾经的VIP，你的选择和坚持都是错误的。品牌商没有错，意在百年必须得生存；零售商也没错，倒下的如果是自己，连块墓碑都不会有。错的就是那些掏钱的顾客，因为曾经的邂逅。

众多股评家在点评股市时，用了一个经典的词“熊冠全球”来形容中国！美国的、欧洲的经济危机已经过去了四年（或已经延续了四年），但股市却相继创下新高。而中国的股市，没有最低，只有更低。股市快速实现了“均贫富”的梦想，穷的富的，几年下来也都差不多了；也打下了“公平竞争”的机制，连老鼠仓的人都被套牢巨亏，何况是区区小散 呢？这年头，小散比小三憋屈多了，亏了连家人都不能说。只是暮然回首，才发现资金也过万重山。我们众多的零售商，也操了很多品牌的底，甚至是房东的底、SHOPPING MALL的底，最终却发现自己在零售业是裸泳！

部分经济学家在展开分析的过程中，也找到了很多证据，比如是国家四万亿刺激下导致的虚胖，比如钢材市场的过山车行情，实体经济的库存化。看上去倒也不假，汽车业一堆库存、房地产业一堆库存、钢筋水泥一堆库存，就连我们做民生用品的服饰业，也是一堆库存。举国上下，都是在打折促销。唯恐落后对手，死于非难。现在的零售总监，也不知道是更好当，还是更难当，因为做好做坏都一个样，奔赴现场靠促销，提振终端士气。只是担心，后续我们迎接的是好日子，还是苦日子呢？我没有反对过促销，只是反对那些没有经过思考的促销。因为这样不会苦尽甘来，只会让历史的车轮碾出同样的车辙。

很多零售总监都足够专业，就如我们看财经频道的股评专家。虽然不知道他们自己炒不炒股，更不知道实操的好与坏。但只是看他们分析的阵势，有点挽救天下苍生的感觉。普度众生，也得先超度自己啊！曾经两段不长不短的操盘经历，让自己明白，课堂上培训的知识永远告诉你都是静止的对手，书本上的学问用的还是自身代价去验证。当我们费尽心思去评估一个商圈、一家店铺的时候，却发现品牌商想的和你不一样。当我们呕心沥血培养员工和团队时，等来的不是并肩作战，而是分道扬镳。再回到眼前的钓鱼岛事件，辽宁号能力挽狂澜，书写新的历史吗？或许不得而知，或许拭目以待。

同样从事服饰零售行业的朋友交流：当下的我们，是应该就业还是择业？虽然曾经的工作岗位都已到达职场的巅峰，但这个问题就像初涉职场的年轻人问题。或许和以前相比，我们都有了很好的基础，房子、车子、妻子、孩子都齐全了。但不可否认，如果不想这辈子就这么平淡，或不让后续的生活陷入“中产经济”困境（如大前研一的著作所述，从W型社会到M型社会的过渡），我们还是需要拼搏的。那么在这种前提下，择业依然重要。就如此前博文所诉：大公司看企业文化，小公司看老板性格，因为小公司能发展壮大，其中特征之一就是其个人性格修炼、升华到组织文化。而一些小公司之所以逐渐没落，除了产业环境和竞争格局变化外，老板个人因素还是有很大干系。

犹如我们定位零售总监的岗位角色，其因何而在？

我想，首先是利润目标之下的销售目标达成（依据品牌发展阶段的不同，有可能利润目标是为负的/此次减亏部分即为考核点）。为何强调是在利润目标之下的销售目标呢？因为这关系到成本的管控、费用的把控，这些数据的后面，就涵盖了组织框架的建设和工作效率的提升（效能、效益）。换句话说，零售总监也可理解为零售部总经理，要求的是全面管控。当下，很多公司的零售总监是在销售总监之下的分支，与其这样，不然就做销售部经理，剥离商品管理和市场管理职能。因为，零售总监的面和点，都是必须指向结果的。

其次，是在销售目标之下的库存率管理。经常看到很多公司库存管控有方，售罄率也非常高（此点仍需要强化，售罄率是等于正价累计销售出去的产品数量/总进货数量，有低于VIP折扣销售出去的，只能算影响到库存率而非售罄率）。但综合数据一看，销售目标达成率非常低，这说明这样的售罄率和库存率是以牺牲“因库存不足导致顾客流失”而来的。如果是这样，又何必去说服老板开店呢？订货目标是联动销售目标的，而非让销售目标服从于库存目标，这样做的结果就是“绩效考核”惹的祸。原本精明的老板希望用这样的方式激励团队，谁知道，最后却是被聪明的职业经理人反制约。得不偿失啊！

此外，除了销售目标、利润目标、费用预算、库存目标（售罄率和库存率结合，记住常识，售罄率不是=1-库存率），最为核心的就是现金流量表编制。这是零售业的根本，也是市场竞争的核心。为何很多对手死在不是没有业绩规模、也不是没有利润，而是没有现金流。这是一个百家乐游戏，没有了CASH，意味着出局。即使你认为后面有机会反弹，那也不过是赌徒的幻想。就如炒股，假如我们有用不完的现金，那还会被套牢吗？新手永远没有机会抄底，因为子弹早在高位就打光。这和当下零售业一样，是游戏规则！

至于建立所谓的营运管理标准，顾问公司可以代劳，百度可以参考。再强调所谓的市场竞争分析、跟踪对手的产品和促销动态，麦当劳、沃尔玛这么透明，也不见得有几家公司能将他们打败。很多的同胞，除了上街砸中国老百姓花血汗钱买的日系车（何况大部分都是中国造）外，也不见得有太多正义行动。我们很多的职总，也是不断在竞争对手之间转换，但也未必能带回多少有用的东西。搞得最后，没信心的还是我们的老板。不是这些因素不重视，而是需要建立在经营绩效的前提。规模建立在规范之上，但发展确实在效益之上。

美国打仗前的三项工作：精心的组织、周密的计划、快速的行动