用最朴素的解释，战略管理办法分为经营战略管理办法和发展战略管理办法。经营战略管理办法是以现有业务和产品为中心，让业绩最大化和最长期化的战略管理办法规划。发展战略管理办法则是以竞争为中心，通过业务创新和产品创新让机会最大化、价值最大化和竞争优势最大化的战略管理办法规划。我认为，发展战略管理办法的本质就是竞争战略管理办法或者战略管理办法竞争。
战略管理办法竞争，本质上就是对手之间在营销战略管理办法上的竞争。因此，它必须回答下列问题：
1，战略管理办法凸现的是什么与众不同的价值主张?如果企业想做的一切，在本质上与竞争对手没什么两样，那么，几乎不可能取得成功―――要么无法取得领先，要么挑战最终也会失败。其实，这也正是共同走学习模仿路线的中国企业多数盛极必衰的原因。
2，企业最擅长和最不擅长什么?只有如此才能正确决定了企业走向何处。
3，哪些是对企业引擎驱动力最大的经济指标?了解这些才能确定最核心的战略管理办法任务。
4，我们的核心人员最热衷什么?这决定着从企业“主流民意”上顺应什么或者引导什么。
5，盈利目标是什么?一个明智战略管理办法的目标一定是把盈利目标摆在首位。如果不从该目标开始，并相对直接地追求此目标，企业将很快被引向一些有损战略管理办法的行动。如果企业的目标不强调盈利能力──而是做大，是迅速成长，甚至是成为技术领先者，那么，企业就将碰到麻烦。
6，战略管理办法是否具有连续性?所谓战略管理办法，就是长期专注于特定目标。对于战略管理办法，轻言创新意味放弃。战略管理办法涉及企业想要传递给顾客的基本价值，涉及企业想要服务哪类顾客。在此层面需要有最坚韧的连续性。否则，企业就难以把握战略管理办法的本意，也难以让顾客确认企业的真实主张。
营销是为企业进步服务的。营销越到位，企业发展越快越健康。
虽然企业经营与企业发展相辅相成，但严格地讲，企业经营与企业发展是两回事。企业经营的目标是最大限度地挖掘企业经济效益的潜力―――当然是在防止出现短期行为的前提下。而企业发展是为企业创造更大、更持久的潜力。体现在中国企业的老板上，我们会发现，在战略管理办法上，多数很茫然，但说到经营，几乎个个是好手。从这个意义上说，中国企业的成功，是经营的成功。正是这个原因，许多企业发了财。那么，为什么中国企业会盛极而衰呢?原因则是战略管理办法上缺失。
每年，每个企业都会为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，这当中有各种数据支撑，再通过加入未来的价格、成本等预估变量，高管们根据经验及数据能够大致准确地估算出新的一年各部门需要完成的指标。由于经年累月地重复这样的过程，高管们逐步对此工作驾轻就熟。从根本上，用《超越竞争者：战略管理办法思考的力量》一书作者米歇尔·罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。它既不会改变公司产品、客户和市场的方向，也不会改变公司的面貌。它是用组织目前的状况，根据经验曲线去估计组织的未来。
罗伯特指出，战略管理办法目标与经营目标不同，和企业的常规职能无关。因此，它也就不是由职能部门确立。实际情况是，战略管理办法目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略管理办法目标的概念起源于军队，相当于‘战略管理办法位置’。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。”
同样的概念也适用于企业。战略管理办法离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众不同;经营效率涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。
中国企业的老板倾向于依赖经营效率。比如，全面质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更为有效的细节问题。这些当然很重要，将这些做好了能够有效地提高企业的经济效益和竞争力。但一个随处可见的事实是，仅仅迷恋于经营效率只能解决今天的问题，无助于产生持久的优势和竞争力。这大概会产生战略管理办法的近视或者营销的近视。日本经济低迷和中国企业普遍陷入困难，应该是与此都有很大关系的。
和企业文化一样，战略管理办法可能是中国企业界用得最多、也是用得最滥的词汇。很多企业认为自己有战略管理办法。而它们的“战略管理办法”无非是以最低的成本生产最优质的产品，或者是积极整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营方式日臻完善，而不是什么战略管理办法。
一个企业如果是认为能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更好，并以此为荣，那是十分短视的，这无非是把宝押在竞争对手的无能上。
如果企业只是在经营效率上同对手竞争，将很难维持自己的优势，因为这样一定会出现成群结队的模仿者。曾经在中国占尽优势的跨国公司，也让中国企业模仿跑了，何况是“同门师兄弟”之间?
中国企业的经营现实已经证明，在经营效率上的竞争最终是是一种零和游戏―――每个企业都试图做同样的事情，利润因此被腐蚀一空。每个企业都用同样的方式，都想到达同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。
经营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略管理办法竞争。而战略管理办法竞争的对立面，是自然竞争。换句话说，经营竞争就是自然竞争。
自然竞争毫无疑问会产生差异。但如果这种差异如果不能最终成为无法复制、无可比拟的竞争优势，那么，最终会被同质化所吞没。
因此，自然竞争无论多么积极，多么有效，都是渐进且保守的。它无法有效应付环境变化，无法建立真正的竞争，当然，在战略管理办法竞争面前，它也是十分脆弱的，不堪一击的。在中国，最近的，几乎人所共知的案例就是苹果、三星将诺基亚拉下龙头宝座。
自然竞争除了保守，更大的问题是残酷。自然竞争讲究的是丛林规则，弱者几无翻身可能。
根据波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森的归纳，战略管理办法竞争的基本要素是：
1，能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统。真正认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力、资源及其互动过程所构成的。
2，能够运用上述理解，要么准确地透视未来并通过专注和投入谋取更好的竞争地位，要么准确预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。
3，随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源是被永久性占用，成果却要待日后才能体现。
4，能够准确地预测风险与收益，并以较高的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
5，拥有精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿和能力。
亨德森认为，战略管理办法竞争可以压缩时间。它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，若是自然竞争，则需要很长时间甚至几代人才能取得相同的演化结果。
亨德森说：“战略管理办法，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手的战略管理办法竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化，这就是战略管理办法竞争导致时间压缩的原因所在。”。
既然战略管理办法是一种全方位的行为，实施战略管理办法是有风险的，它需要极大的关注和投入。而且，战略管理办法竞争需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变，这对于习惯了渐进变革的国内企业来讲也是陌生的。
有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略管理办法的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略管理办法：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本
错误的，因为致使公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略管理办法。
观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略管理办法是复杂的，即便是成功的企业也几乎不可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略管理办法。关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略管理办法的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进更大、更长远目标的达成，这就是对付企业生存环境复杂性的基本手段。
多数企业不具备这种能力。所以，它们生存不了多长时间，做不很大。
尽管自然竞争和战略管理办法竞争是两种完全不同的竞争手段，但二者是紧密关联的。自然竞争是基础，也就是说，战略管理办法竞争是在自然竞争的基础上，伺机展开的。
因此，自然竞争，也就是企业经营做得越好，企业的战略管理办法机会越大，展开战略管理办法竞争的条件越好。一个缺乏活力，效益不佳的企业推动战略管理办法竞争，即使拥有资源，也更倾向于一种冒险或者孤注一掷。
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