中国有四、五亿的近视人群，每年有近1千亿的市场规模，但是消费者普遍面临的眼镜太贵、太土、产品太单一、品牌太老化等问题，给消费者的体验很差。然而传统眼镜品牌既没有能力自我演进，也没有新进入搅局者推动变革。搅局者难以进入的一个重要原因就是眼镜供应链初期整合难度极大，但也给入局者留下了足够的市场空间与发展机会，于是就有了以下变革。

眼镜电商warby parker的新商业模式

眼镜行业在美国备受媒体及投资圈关注，因为眼镜电商warby parker是全美第一家从互联网成功地走到了线下的消费品品牌，诸多美国商业杂志评其为2014年美国十大商业创新之首。

这家公司之所以能够在众多的眼镜电商中脱颖而出，源于其打破了美国传统眼镜行业的长期垄断，通过与中国的眼镜厂商直接合作的方式减少了中间供货渠道，将每副眼镜价格成功压低到95美元，相较美国一般商店高达300美元以上一副的价位，有很大的竞争优势。

另外，它的销售方式也很人性化，你可以选择网站上最喜欢的5副免费邮寄到家试戴，然后留下喜欢的，将不合适的寄回给Warby Parker。但是人性化的背后企业付出的代价是必须承担由此带来的库存过高的压力，简直就是库存灾难。当大量订单并发时，需要用海量的无效库存去满足，而且不得不承受由此带来的眼镜磨损、变形与报废等一系列问题。所以，并不是每一种模式的创新都是完美无缺的，正如一枚硬币的两面，有利也有弊。

除了线上销售外，Warby Parker也在积极地进行线下的探索，据悉，新一轮融资将被用于继续拓展实体业务，将线下店数量增加到20个。目前，该公司总共拥有和经营着12家实体店，分布在美国9个城市。最近，Warby Parker获得了1亿美金的融资，公司的最新估值也达到了12亿美金，成长为了一只名副其实独角兽。这让国内诸多风投机构和媒体也一直在寻找中国版的warby parker。

国内传统眼镜行业的艰难转型

1、宝岛眼镜的O2O探索

宝岛眼镜公司为了应对移动互联网时代传统企业的挑战，专门成立了两个团队。一个是诺亚方舟，用来解决目前传统行业要迈向移动互联网的转型问题；另一个是303部队，其成员都不是眼镜行业的，责任是用所有的科技手段把传统的眼镜行业全部颠覆。这相当于在公司内部成立了蓝军和红军，通过两个截然不同的团队运作，去思考未来怎么用科技来改变整个产业链。

在2014年底，宝岛眼镜还入驻了美团O2O旗舰店，覆盖北京、上海、深圳、广州等全国百余城市的超1000家分店。在宝岛眼镜的美团网旗舰店上，消费者可以看到丰富的配镜优惠套餐信息，根据自己的地理位置以及实际需求进行选择。

对宝岛眼镜这样的传统零售企业而言，O2O肯定是以后一个重要的发展方向。但是不得不承认的一个事实是，宝岛眼镜的互联网转型依旧停留在战略层面，务虚的多，务实的少；嫁接的多，内化的少。即便内部成立了不同的团队，即便外部也与美团进行了O2O业务合作，只是雷声大雨点小，并未从根本上摆脱原有的经营模式，可能还是一心求稳为主。

2、区域传统眼镜店的“触电”梦魇

在武汉，以精益眼镜为代表的多家传统眼镜店也开始向互联网转型试水。精益眼镜为此专门成立了电商部，在天猫、唯品会等大型电商平台设立了旗舰店，并开设了自己的电子商务网站，希望利用互联网来展示品牌和促进销售。

但是由于缺乏经验，一直成效不佳，总是“慢半拍”节奏；而且电商竞争激烈，价格战无处不在，使得传统眼镜店的压力倍增。最后，精益眼镜只好将运营托管出去，仅保留资管和财务部门，这意味着其第一次互联网试水的失败。

不仅是精益，湖北宝岛眼镜公司试水的“眼镜狗”O2O电商平台和湖北眼镜业多家大佬合作的乐易眼镜联盟电商平台也都未见成效，投入上百万连水花都没有见着一个。

由此可以看出传统眼镜店转型互联网过程中所面临的经验、人才、资金局限都十分严峻，先天不足的现实总是很残忍。

国内“互联网+眼镜”模式的三大代表

1、音米眼镜的SPA模式

今年6月中旬，音米眼镜（INMIX）宣布获得了IDG和君联资本联合投资的700万美元A轮融资。一方面是因为其线上销量是眼镜行业第一，仅在去年双十一的单天销量，就相当于5000家线下眼镜店全天销量总和；另一方面是其保持销量第一的同时，增长速度同样惊人，据估计，2015年音米的销售额将超过前四年的总和。

音米眼镜创始人李明预测眼镜将像服装行业过去二三十年一样爆发一场SPA浪潮大变革。SPA即自有品牌零售商（Specialty retailer of Private label Apparel），由GAP在1986年首先提出，是指品牌商直接打通了设计、生产、运营和零售，不但价格更低而且能更快响应消费者需求，实现对每个价值点进行高度掌控。ZARA、H&M、优衣库就是其坚定的信徒，并以惊人的速度席卷全球。而音米眼镜的商业模式就是利用互联网连接一切的本质，将其发挥到极致，做一个互联网化的眼镜SPA。

在解决消费者关心的传统眼镜太贵、太土、产品太单一、品牌太老化的问题方面，音米做了针对性的模式改进：第一，价格低，将眼镜零售价降低了50%至70%；第二，产品多样化且快速迭代，将整体设计生产周期由传统6个月以上缩短至3-6周，且每周都有数十个新品SKU供应；第三，产品功能性持续改进，比如推出可防电脑辐射的蓝光镜片、7克超轻材质镜框、无压痕鼻托等；第四，设计时尚化，视觉风格令人印象深刻，与竞争对手相比独树一帜。

因此，音米眼镜在满足用户多样化需求的同时，大大提升了用户体验，形成了自有的品牌调性。另一家新兴的眼镜垂直电商品牌Tapole也在走音米眼镜的这个模式，利用互联网来改变传统眼镜行业的销售模式，通过线上来销售设计时尚、佩戴舒适、做工精良的眼镜。

2、伊视可的上门配镜模式

作为上门配眼镜开创者，伊视可(SEE STORY)在中国率先提供专业的验光车上门配镜服务。顾客只须通过网站、微信或400电话预约，伊视可便有专业的眼光车提供上门配眼镜服务，顾客从预约到戴上新眼镜最多只需260分钟。

产品和服务方面，伊视可依靠拥有数量众多的专业医疗级验光车资源，在眼镜行业首创闪电式上门售后服务，只需要一个电话，售后服务人员就会立刻到达您所指定的现场为您提供眼镜售后服务。除此外，每隔半年和一年，伊视可验光车还会免费上门为顾客进行免费的眼镜保养和验光服务等。在节约用户时间的同时，伊视可还完成了配镜过程中最核心的专业验光服务，改善了用户体验。

另外，与音米眼镜一样，伊视可的方法是学习ZARA模式，即从产品设计、生产、物流、销售都由自己来完成，从工厂直接到验光车里。通过对ZARA模式在眼镜行业的适配性修正与优化，伊视可对各个环节进行成本控制，实现了镜架加镜片只要360元的市场低价。

伊视可之所以学习ZARA，因为该团队是全球范围内为数不多的为诸多国际品牌提供眼镜设计与制造服务的团队，所以有能力把最棒的眼镜款式用最低的价格卖给消费者，从而在产品、服务和价格这三个关键维度上形成自己的核心竞争力。

3、亿超眼镜的店中店联盟模式

亿超眼镜是中国眼镜行业较早开启O2O模式的先行者之一，很早就推出了上门验光配镜服务。一旦消费者有配镜需求，只需在亿超眼镜的服务端下订单，专业的高级验光师就会带着先进的移动验光设备和上百副眼镜登门，不管是在家里、办公室、咖啡厅，消费者足不出户就会享受到高级验光师的配镜服务，解决了消费者配镜麻烦的难题。这一服务与伊视可类似。

去年6月份开始，亿超眼镜推出店中店加盟模式，希望助力全国眼镜店实现O2O模式落地。具体来说就是：”传统眼镜店成功联盟亿超眼镜店中店后，亿超眼镜的产品会入驻到本地联盟店，并设置一个独立的亿超品牌专区。然后，亿超依托自身的客户大量引入到本地方传统眼镜店，让顾客既可享受技术与服务的同时，还可以选择亿超的产品与传统眼镜店内的其他产品。借助亿超品牌，让传统眼镜店获得更多资源，实现线上线下的O2O转型，达到双赢的目的。”

纵观亿超眼镜的模式，就像是自说自话一个美好的故事，表面上是帮助传统眼镜店实现O2O转型，实际上更像是借助传统眼镜店的线下渠道去发展自身的O2O模式。怎么看都觉得是借鸡下蛋的玩法，短期内既无法帮助传统眼镜店实现业绩突破，长期来看也未必能获得传统眼镜店的支持去发展自身业务，还不如踏踏实实在产品和服务上下足功夫，赢得用户口碑来得实际。

总的来说，“互联网+眼镜”模式的诞生，是传统眼镜与互联网的深度结合，很可能产生巨大的颠覆能力。在现有的线上模式之外，互联网眼镜未来的重点必须在线下渠道拓展与品牌塑造上做得更好。只有建立起一种更有效的连接用户的方式，打造用户体验闭环，品牌的温度与口碑的魔力才能更加深入人心。

对于时尚零售品牌而言，优秀的模式之外，渠道十分重要，品牌更加重要，二者相辅相成，ZARA与优衣库如此，互联网眼镜也同样需要更进一步。十分期待眼镜这个传统又落后的行业能真正被互联网所改造，用互联网的方式重新定义眼镜，让眼镜变得时尚的同时还能更加的亲民与个性，成为彰显自我的另一种表达方式。