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通过紧密协作创造更高价值并吸引更多企业参与的生态战略揭示了一种新的竞争规律。在生态战略下，看似简单的产品之间的竞争，涉及的其实是通过这一产品而聚合到一起的公司及机构组成的群体。
乐视网董事长贾跃亭最近在致员工信中指出：“随着整个互联网行业步入生态年，我们也将面临生态之战。我们与同行的竞争已经不能只靠某一个阶段，某一个点的得失来衡量，更多要看生态链条各个环节的衔接与整合，以及在此基础上的跨界创新和持续颠覆能力。”
生态战略下的竞争，考验的不是企业单打独斗的能力，而是“打群架”的组织能力。
武侠小说中，战斗值超群的帮派（比如丐帮）通常具有两个典型特征：高手众多；齐心。一个高效的组织生态系应该呈现相似的特征：第一，共赢；第二，多样性。
共赢是齐心的基础。对利益的追求，是人类社会发展的原始动力，在组织与组织之间的关系上尤其如此。此外，在共赢的目标下，同一生态圈内部是否可能存在竞争关系？总的来说，应该是可能的。事实上，在自然界的生态圈中，共生与竞争是永恒的主题。这也就带出了构建生态型公司的下一个关键问题：如何控制和管理生态系？
对于企业来说，构建一个生态圈的终极目标是希望能够在竞争中获取更具优势的地位，从而得到更大的商业利益。而反观微软，在围绕 Windows打造生态系的时候，牢牢把握了对 Windows 的控制权，并深刻地观察到PC 市场的消费虽然由软件带动，但消费频率主要由硬件驱动的特征，从而构建了著名的“软件免费，硬件收费”的商业模式。
微软向PC制造企业收取操作系统预装授权费，但对软件企业免收版权费，从而使更多软件企业有动力打造一个更为丰富的应用环境吸引终端用户；同时，软件的功能迭代提升了对硬件的要求，推动消费者升级硬件，为微软带来更多收入。
因此，一个要打造生态的企业，设计支撑生态圈的价值链（或价值网）的关键，不仅仅是要找到适合这一生态系的合理的组织结构，更重要的是要判断在这一价值链（或价值网）上，哪些环节是适合由构造者来掌控的，并依此设计合理的商业模式。
前述关于用户基础及价值链的讨论，加上如 IBM 这样的案例，也引出了另外一个问题：做生态还是参与生态？ IBM 成功地构建了生态圈，但却无法从中获益；戴尔只是 PC 生态圈的参与者，但却一度成为了风头最劲的 PC 企业。
显然，做生态是一件宏伟的大事，要提供足以支撑整个生态圈健康发展的用户基础并控制价值链/ 网的关键环节，绝非每个企业都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用户基础，构建生态型公司更加具有挑战性。
当然，小公司也可以通过特定手段撬动拥有大量用户的公司来和自己合作，迅速积累用户量。生态思维的核心是共享与共赢，因此，谁是生态圈的构建者其实没有那么重要。
重要的是，一方面能够会聚多样化的组织，通过资源与能力的互补及价值链 / 网的构造创造出比单个组织的简单聚合更大的价值，另一方面要能在生态圈中找到自己的位置，获取自己应有的利益。从这个角度来说，这和“自己创业还是加入创业团队”一问异曲同工。
生态型公司的崛起昭示了一种不同的竞争规律的到来。科学技术发展的总体趋势是加速的，也就是说，各个行业的底层知识与技术的总量必然越来越大，更新的速度必然越来越快，在高技术行业尤其如此。
这一态势决定了在如移动互联网这样的高技术行业中，新的发展领域和发展模式将快速涌现，单个公司想要凭一己之力不间断地覆盖所有的新兴领域、保持最领先的商业模式的难度越来越大。
于是，合作也就成为必然之选，生态型公司也会越来越多。道理很简单，打架打不过了，本能的反应就是去叫人帮忙，以前的竞争是单挑，现在，“打群架”的时代来了。
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