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21.与优秀厂家打交道最难，与差企业打交道最容易。

经销商经常面临下列困惑：看不起小企业，受不了大企业。希望厂家痛痛快快答应自己的条件，如果答应得太痛快，又感到害怕。

普通厂家，因为没有谈判底气，所以容易向经销商妥协；而优秀厂家拿着标准比对经销商，所以打交道很难。普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说；而优秀企业不一定给很多承诺。普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱；优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？优秀企业，着眼于长远，毛利低，但很稳定。普通企业，卖不动就赊销；优秀企业轻易不做赊销。

优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。

优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价），因为坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。

22.优秀厂家是经销商的“导师”。做优秀企业的产品，就能够成为优秀的经销商。

厂家是经销商最重要的资源。长沙远大在购买原材料时一定要选择最优秀的供货商，因为向优秀企业学习的最佳方式就是“成为他的客户”。

优秀厂家不是在销售产品，而是在提供“市场解决方案”，提供盈利模式。优秀厂家不仅使用经销商的客户网络，而且协助经销商扩大客户网络。优秀厂家不仅依赖经销商的能力，而且着眼于提高经销商的能力。优秀厂家不仅协助经销商销售，而且协助经销商管理。优秀厂家不仅提供销售方法支持，而且输出营销思想、营销理念。

23.要真正获得厂家的长期支持，一定要树立“良民”形象。

采取非正常手段也许能够获得厂家的短期支持，但只有“良民”才能获得厂家的长期支持。

厂家对经销商最重要的支持不是政策，而是派遣能够从高层获得政策的人。因此，经销商一定要说服厂家派遣最优秀的企业员工到本区域市场。因为优秀业务员比普通业务员更容易获得高层支持。

经常“通天”的经销商也许能够在高层的压力下获得某种支持，但鉴于“县官”不如“县管”的道理，真正有决定意义的支持者可能并非高层。

其实，获得厂家支持比较容易，只要满足下列两个条件就比较好办：第一，最好不要截留政策，把政策真正用于市场开发，而不是变成自己的利润。第二，厂家给了“投入”，要给厂家一定的“产出”。因为厂家不怕花钱，就怕花钱没效果，陷入经销商的“政策陷阱”。

24.只要经销商敢出20%的钱活跃市场，厂家就敢出80%的钱。

政策投入往往不是钱多钱少的问题，而是信心问题。厂家高层总是想把钱投入有希望的市场，如果经销商以实际行动投钱开发市场，厂家就会认为经销商有信心，就愿意配套投入。因此，只要经销商敢投20%的钱，厂家就敢配套80%的钱。

家族定律

25 家族企业并不可怕，可怕的是家族管理。

经销商的发家史，基本上是家族的发家史。家族创业有以下好处：一是家族成员可以不计代价地工作，甚至可以不要工资，只要有口饭吃就行，外来人员就做不到；二是家族成员之间基于信任，不需要监督和制约，节省监督管理成本；三是创业初期资金馈乏时，以人力资源代替资金，完成资本原始积累。

如果说经销商创业时的家族倾向是“不得已”的话，当经销商做到一定规模后，家族味道就可能成为“成长的障碍”。

家族企业指向股权问题，家族管理指向内部管理体制问题。股权问题可能难以解决，而管理问题则相对容易解决。如果是家族管理，则家族成员之间通常具有“排他性”，对外来人员不信任。外来人员经常感叹永远不可能打进家族圈子，“掏心窝也得不到信任”。

家族成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能“越级上告”。上告方可能吹枕边风，可能在家庭聚餐或享受天伦之乐时旁敲侧击，外来人防不胜防。

26.亲属可能是最可靠的人，但没有能力是最可怕的人。

经销商爱用亲属，主要是因为亲属可靠。但让老板恼火的是，这些可靠的亲属经常干一些可怕的事。没有能力，可靠又有何用？

企业做大，要从学会用不可靠的能人开始。正因为“不可靠”，所以要建立管理制度，要监督和制约。那些只敢用可靠亲属的人，是很难建立真正有效的内部管理体系的。没有内部管理体系的支撑，也不可能真正做大。

27 经销商或许很难建立真正的现代企业制度，但完全有可能建立“有现代味儿的家族企业”。

要经销商从家族企业完全脱胎换骨成为现代企业，也许很难。脱胎换骨的过程不仅痛苦，而且可能导致内部震荡。因此，建立有现代味儿的家族企业或许是一个比较好的过渡，即吸引家族成员参与管理，但必须对家族成员的参与做出“体制性限制”：

一是对家族成员同样按优胜劣汰的方式考评任用；

二是要求家族成员在体制内发挥作用，禁止体制外运作，特别要注意“私人场合莫谈公事”的家族纪律。

28.经销商的脱胎换骨通常从辞退老婆和小姨子开始。

这是很多大经销商的切身体会。虽然这只是一个比喻性的说法，但确实有不少经销商是这样做的。只要老婆和小姨子在企业，管理体系就很容易被破坏。

命运定律

29.厂家的成长过程，就是一个不断淘汰“功臣经销商”的过程。

“功臣经销商”被淘汰是一个沉重的话题，但是，当厂家不淘汰“功臣经销商”，就可能被市场淘汰时，厂家不得不痛下重手。

一个时期的功臣，可能就是另一个时期的罪人。那些为企业发展立下汗马功劳的“功臣经理”、“功臣业务员”，不也是不断被淘汰吗？这似乎不近人情，却符合市场发展的规律。

我曾经密切关注的一家食品企业，10年时间内已经更换了3批经销商，几乎每隔3~4年就淘汰一批经销商。实际上，这也是其它行业淘汰“功臣经销商”的周期。

蒙牛有一个著名的“三级火箭”论：第一级火箭助推卫星升空后就要被扔掉，由第二级火箭继续推动。进入太空后，第二级火箭又被扔掉，由第三级火箭推动。蒙牛的论点虽然不似“淘汰功臣”那样直白，但实质却是一样的。

1997年之前，快速消费品行业基本上都是省级经销商代理为主。2000年后，“省代”几近消失。现在，基本上是“县代”为主。如果厂家不搞市场重心下沉，厂家就会消失。为了不消失，厂家就一定会淘汰“省代”、“市代”。而“县代”成长起来后，“省代”、“市代”就被架空了，他们以前几千万上亿元的销量，一下子就没有了。

30.辛辛苦苦二十年，一夜回到解放前。

经销商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的经销商还有多少幸存至今？积累的财富往往是“钱从哪里来，又到哪里去了”。难道这就是经销商的宿命？

每一次商业革命，首先是革经销商的命。厂家的每一次市场重心下沉，都意味着大批经销商被淘汰或限制经销范围。这难道是经销商逃不掉的“劫难”？

每一个行业的产业集中，不仅淘汰大批厂家，也有大批经销商随之消亡。难道这同样是经销商无法避免的命运？

有的经销商说自己处于“五年一轮回”的周期循环之中。确实，从改革开放到现在，大约已经经历了五代经销商。在一次厂家的经销商大会上，有位经销商这样说：“我们这些顶级经销商五年前还没有涉足该行业，五年前的顶级经销商现在要么找不到了，要么没有资格站在领站台上了。”

31.经销商的成长过程就是一个不断“过坎”的过程。

每隔3~4年，经销商要过一次坎。成功过坎者在未来3~4年中会一马平川，未过坎的就销声匿迹。

中国营销大约呈现3~4年的营销变革周期。市场环境每隔3~4年发生一次质的变化，厂家被迫全面调整营销体系。在营销体系调整过程中，营销总监、区域经理、业务员相继被调整。基于“一朝天子一朝臣”的原理，经销商也会经历3~4年的调整周期。

32.作为个体，经销商也许可以左右自己的命运；作为整体，经销商的命运决定于时代。

尽管全国各地在不断筹组经销商联合会，但与强势厂家和强势终端相比，经销商总体仍然是“弱势群体”。经销商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究专家，在媒体上缺乏自己的声音。在强势厂家崛起和强势终端崛起的过程中，经销商总是在夹缝中生存。

虽然经销商群体的绝对规模在增加，但相对规模的下降却是不可逆转的趋势。在出现真正的全国性经销商之前，无论经销商在局部市场的规模有多大，在厂家眼里，都只是个在低层面才要解决的问题。

33.通路经销商的核心价值在于他们的分销能力，只要经销商缺乏分销能力，迟早会退出商业舞台。

“经销商无用论”的论调上世纪20年代在美国出现了，上世纪60年代在日本出现过，在中国还不断翻版。在中国出现的“终端销售”、“直销”思潮就是这种论调的表现形式。

厂家之所以需要经销商，是因为经销商有下列价值：熟悉本地市场、有下线客户、提供融资（拿现金进货）、有政商关系、货物分销。其中最为重要的、无法为厂家所替代的能力，就是低成本的分销能力。

在信息时代，很多东西都可以通过远程控制的方式实现。只要能远程控制，就可以为厂家所替代，但分销无法超越时空，必须靠经销商去执行。这就是厂家的“终端销售”喧嚣一时、最后却必须回头依靠经销商的原因。

因此，经销商要在厂家对“功臣经销商”的淘汰大潮中生存下来，最需要强化的能力就是分销能力。

34.方向决定未来，模式决定成败。

营销并非总是一条道走到黑。今天成功的经验，可能恰恰就是明天失败的教训。因此，经销商每隔一段时间就需要调整方向。

把方向变成方法，把方法变成模式，才能找到成功的捷径。营销模式是营销方法普及，把营销方法标准化、程序化。它的作用就是让平凡的人做出不平凡的业绩，而不是让业务员摸着石头过河。

模式总是有前提的。当营销方向发生变化时，曾经有效的模式就不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。

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