为了把精益生产的理念、方法和工具在生产线快速实现并取得预期效果，由点到面推广应用。顾家家居制造本部特邀请广东博凯企业管理顾问有限公司技术总监、中国精益改善周实践大师余伟辉老师于4月9日至4月14日，开展了一次成功的精益改善周活动，改善范围为江东二厂木工车间。

“精益改善周”是综合应用精益西格玛和IE的改善技术，对特定或选定的目标或任务线创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标。通过改善周活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。快速改善活动一般由10-16个团队成员组成，由顾问师培训辅导，在1周内完成，故而又称“改善周。

改善周由广东博凯企业管理顾问有限公司技术总监、中国精益改善周实践大师余伟辉老师全程提供精益培训和技术辅导。

这一周的改善，我们到底付出了什么？这21人的脱产团队，我们对工厂的生产造成了多少影响？给客户造成影响了吗？

那我们有收获了什么？改善周这种模式到底有没有劳民伤财？我们到底应不应该这样专注的去做改善？

本次改善周取得了显著的突破性效果，打破了顾家家居过去几年不温不火的改善模式，既有可见的量化成果，也可定性的收获，也存在一些不足和改善空间。

一、 定量效果评价 

二、 定性效果评价

a) 导入一种新的改善组织模式

由于改善发展需求，2016年底确定2017年导入精益改善周组织模式以推动精益工作的进一步深入开展；3月份在咨询老师的指导下，展开前期相关准备工作，完成改善周现场调研和项目确定及制造本部层面的改善周理论知识培训；

4月8日上午举行制造本部首次改善周动员会，4月9日第一天由顾问余伟辉老师对改善周团队培训精益生产改善的相关工具和方法。随后，结合工厂沙盘演练，团队在演练中领悟精益JIT现场改善的过程与工具应用（30名旁听者一起参加）；晚上在小范围内培训PQPR分析，最终确定餐椅后腿系列产品族；

b) 体验一次精彩的精益之旅

第二天，从现场的工时测量，浪费点查找，物流动向观测，在制品数量收集等，画出OCT柱状图，算出∑OCT，依据TT，得出线体所需的理想人数；晚上开始分组设计线体布局方案，头脑风暴，过程虽然曲折最终改善周成员自己还是设计出了线体方案；

第三天-第五天，学中做，做中学，亲自动手把自己设计的方案变成现实，通过小批量试运行查找改善点，持续的优化；与员工交流精益所带来的改变，让员工理解和支持连续流的生产模式；

第六天，标准化工作，让员工按照设计的方案去做；过程中有喜悦，更有沮丧，但知行合一，痛并快乐着，寓教于乐；

c) 培养一批精益推动的种子

这种做中学，学中做，让每个人可以参与进去；在此过程中培养和发现一批改善的积极分子，为后续的改善培养了推动的坚实力量；

d) 收获一个流的布局快速调整

    从方案的设计，确定到实施，就在那短短的两天时间内，现场的布局是不尽完善的，还存在许多不足之处，需要去改进；但我们快速的收获了以前需要甚至半年才能实现的布局调整，同时有效的探索实施了一个流的模式；

三、 持续跟进事项

针对改善周期间内未完成的事项制定了30天的改善行动计划；

四、 本次改善周一些组织不足

改善周在前期准备和实施过程中存在着许多不足：

a) 前期的PQ-PR分析不充分，在方案设计和实施中发现一样货号的产品工艺不同，造成货号的不适应；

b) 方案设计过程中，存在细节考虑不到位的情况，在实施中有许多的调整和改动；

c) 首次改善周成员有21人，人员偏多，有些改善周成员参与度不够，同时也体现对改善成员的工作分工不合理；

d) 改善周实施过程中要按照组长负责制，组长必须是改善成员，并设置改善小组，小组长对小组承接的工作负责，以此来培养内部的改善周组织实施能力；

e) 前期办公用品及衣服等准备不足；

五、 公司精益改善存在的问题

 改善周在实施的过程中暴露了一些存在的问题点：

a) 简易自动化承接能力不足；

b) 对设备的再改造能力配合力度不够，体现我们的制造技术的不足；

c) 没有专门的资金预算支持改善周的快速改善，需要做整体的费用预算；

d) 从设备成组布局到工艺流程布局转变过程中，对应的员工管理和班组管理没有相对应的改变，造成后续一个流布局实施管理难度的增加；

e) 从过去单纯追求设备单点利用率最大化和计件工资的挂钩，到追求产品的流动和整体效率的最大化，对部分熟练老员工的影响的评估；

六、