一、疯狂的双11

2009年，时任淘宝商城总裁的张勇和他的团队，为了让消费者每年好好玩一次，准备做网上的购物节，就在11月份搞了“双11”活动，当时的广告营销主打：“光棍节（11月11日）没事干，那天就买点啥东西去当礼物送人”。

就这样，第一个双11诞生了。这一年，销售额为0.52亿，仅27家品牌参与。

为什么会选在11月？

根据后面张勇说法：“因为时节改动快，南边进入深秋，北方进入冬季，人们需要采办的东西格外多，比方衣服、棉被都得换厚的，连拖鞋都得换成棉拖。同时，11月份没有多大的节日，10月份有黄金周，12月份有圣诞节，都是比较大的消费节庆类的时点。这一试水，效果很明显，挖出了强大的内需。”

现在想想，当时淘宝最大的品类就是服饰和鞋类，选在这个换季的时间点，确实是最佳的时间点。

至此之后，双11的发展之快可能连张勇这位缔造者也没有意料到：

2011年 进入十亿时代，销售额33.6亿；

2012年进入百亿时代，销售额132亿；

2016年进入千亿时代，销售额1207亿；

2018年进入两千亿时代，销售额2135亿。

到今年的第11个双11，销售额2684亿，明年不出意外应该进入三千亿时代。疯狂的数据增长背后一个不争的事实就是：国内消费者购买力增长、基础设施的完善和技术的进步。

中国内需的增长导致了强大的购买力，互联网技术的发展不仅让更多的用户能在手机上下单而且还扛住了高并发的订单量，与此同时，物流基础设施完善能够支撑起10亿级的快递量。

数据显示，双11到来的短短几分钟，订单的峰值创下了一个全新的世界纪录——54.4万笔/秒；在物流方面，双11当天全网的总包裹量达到13.37亿，仅在当天快递企业共处理5.35亿快件。（数据来源：星图数据）

二、从“人货场“看看中国零售历史的三个阶段

我进入职场以来基本上是在从事电商领域的工作，从2015年的跨境电商，再到16年的新零售，以及最近创业失败的社区团购。零售的从业者都知道人货场理论，尤其是前两年的新零售风口，出现很多人货场定义新零售的观点，其实我并不赞同这个观点，人货场之于零售就跟五脏六腑之于人一样，本身就是缺一不可的。

不过我们可以从国内的零售发展史看看人货场在其中的主次关系：

第一个阶段：以货为主的”倒爷“时代，七八十年代是一个物资匮乏的时代，倒爷们倒卖的商品从乡下收来几百颗鸡蛋，到从沿海论斤称来电子手表，缺什么倒什么、什么紧俏就倒什么。其中最有名的是国际倒爷牟其中“罐头换飞机”的故事，随后大大小小的倒爷们甚至开始琢磨着倒腾埃菲尔铁塔和巴黎圣母院。有兴趣的可以去看下吴晓波的《激荡30年》。

第二个阶段：以场为主大卖场时代，九十年代到二十世纪初，这段时间是中国经济发展较快的黄金时段。1995年，第一家家乐福在北京朝阳区北三环开业了，作为全球第二大的零售商家乐福将大卖场模式首次带进了中国。至此之后中国大卖场的黄金时代到来，最为代表性的是苏宁与国美，2004年，广东潮汕人黄光裕凭借自己创建的国美成为中国首富。

第三阶段：以人为主的电商时代，1999-2009年，这是中国互联网迎来了发展的黄金期，出现了BAT三足鼎立的局面。iPhone问世后，移动互联网的发展迎来了黄金期，尤其是4G通信技术与智能手机的普及，使得每个人联网成为了低门槛的事情。

不管是流量为王的互联网时代还是用户为王的移动互联网时代，本质上都是”抢人“，把传统的客户变成用户，通过网络与终端时时与人进行连接。以技术和用户为基础的电商形态成为零售的新主角，典型的代表企业阿里巴巴，京东以及后起之秀拼多多。

为什么会出现这三个不同的阶段？

我们先看看”倒爷“阶段的时代背景，这一阶段还是改革开放初期，内地在从计划经济转向市场经济过程中，当时推行计划经济”双轨制“，简单来说就是一个商品的卖多少钱同时存在国家统配价和市场价，这就给”倒爷“们带来了利用价差牟利的机会。

这里虽然有”双轨制“的原因，更深次的原因是物资的匮乏，给消费者的选择很少，要知道在这个年代，国人们的首要目标还是解决温饱问题。再看看这个阶段的人和场的状况，当时整个国家都很穷，消费能力自然很低。再看看场，那个年代见得最多的是就是集市，赶集就是当时最主流的交易场所。

大卖场时代，计划经济已经成功转型到市场经济，国人们的目标已经是从解决温饱问题到全面奔小康了。这个时候，人们的消费能力和对消费的品质都有了大幅的提升，集市已经满足不了了，这个时候大卖场出现了。

大卖场跟集市相比，第一，消费的商品品质和环境都大幅提升，第二，能满足更高的消费频次。要知道，赶集时代都是有开市和休市的时间的，我记得小时候镇上赶集都是逢每月的1，4，7才能去赶集，大卖场可都是天天营业。

到了电商时代，这其中最重要的一个因素是互联网技术的发展。每个人都成了互联时代的字符串id，互联网成为聚集人类最大的”场“。互联网让消费不再出现时间和空间的限制，理论上在履约服务能跟上的情况下，互联网可以满足无限大的消费需求。

三、从消费者视角看零售逻辑：卡恩零售成功矩阵

从零售发展的三个阶段来看，零售一直在变化，尤其到了以技术和人为主的电商时代，从传统电商时代的淘宝和京东，到社交电商的拼多多和云集，再到最近很火的社区团购以及直播电商，技术的发展使得零售行业变化的周期越来越短。快速的变化频率，使得我们在预测一个行业未来发展趋势的时候难度变得越来越大。

亚马逊创始人贝佐斯说过一段话：

“很多人往往会问我接下来5年到10年会有什么变化？但很少有人问我接下来的5年到10年什么不会改变？”

很多时候我们站在不变的角度去看待变化会得到更本质的答案。在我做产品的这几年，一个最大的感悟就是：

任何产品或服务都是进行商业权衡后满足于用户需求的。

用户最原始的需求是一直没有变的，变的只是用户对于满足需求的形式以及满足的程度。

我们如何从用户的本质需求出发，去分析零售的变化？

芭芭拉.E.卡恩提出了卡恩零售矩阵，这是一个站在消费者角度分析零售变化的一个零售战略框架。在矩阵中，一共有四个象限：品牌、体验、低价、无摩擦。

卡恩认为，一家成功的零售企业必须满足下面三个条件：

必须在矩阵的某个象限中保持关键性领先优势；

在关键性领先优势基础上，需要在另一象限中保持次要领先优势；

在保持两个象限优势后，其它两个象限只需做到”够好“。

在卡恩零售成功矩阵的逻辑上，我们来看看零售企业他们的零售战略是什么。

1. 传统零售商的战略

零售之王沃尔玛1962年，由山姆.沃尔顿创立了沃尔玛百货公司绝对是20世纪90年代的零售巨头，最初的口号是“天天平价”，后面改成“节约开支，提高生活水平”，所以沃尔玛创立之初的战略就是低价。

我们按卡恩零售成功矩阵看看沃尔玛的零售战略：

关键领先优势：低价（天天平价）

次要领先优势：便利（打造全渠道的便利购物体验）

沃尔玛的”卓越运营“模式，使其成为世界上最新型的经销商，它摒弃了早期食品杂货铺常用的“高-低”定价策略，采用“天天低价”的战略，这使得沃尔玛在低价上能以绝对的优势领先竞争对手。

在无摩擦象限上，2016年，沃尔玛以33亿美元收购了Jet.com，使得沃尔玛在无摩擦象限取得了领先的优势。在国际战略上，沃尔玛也与京东达成战略合作，使其可以更快，更好方便的服务中国消费者。

被中国互联网大佬膜拜的Costco

1983年，Costco以会员俱乐部的形式，在西雅图开了第一家店。

今年的8月份，首家Costco开市客门店在上海闵行开业，引起了热议。这是一家一直让中国许多互联网大佬称赞的零售巨头。为什么Costco会这么受追捧，我们用卡恩零售成功矩阵来看看他的零售战略主张是什么？

关键领先优势：低价（天天平价）

次要领先优势：体验（购物乐趣）

在2017年，摩根大通银行对超市进行了调查，Costco每个单位定价比沃尔玛便宜30%，比阿尔迪便宜14%，比全食超市便宜58%，而且Costco的顾客一般都是批量采购。不同于其他零售商，Costco的盈利点主要来源于会员费，这使其可以将商品的利润让步给消费者，从而在价格上取得领先优势。

在低价的优势基础上，Costco还为顾客打造了独家的客户体验。在Costco的库存中，有1/5的商品是限时出售的，只会摆一个星期，这使得顾客每次来购物都能有类似寻宝的体验，极大的增加了购物的乐趣。

除此之外，Costco尽可能的提供给会员更多的免费服务，例如：免费轮胎安装 / 平衡服务，免费视力检查 / 镜架调整服务，这些特色的服务都给顾客营造了极佳的购物体验。

2. 电子商务时代的零售战略

（1）淘宝与京东的不同之处

电子商务的出现，使得购物真正的可以不限时间和地点的限制，消费者能够24小时方便的购物，在无摩擦象限上，电子商务是以绝对的优势领先实体零售。我们看看国内的电子商务巨头，淘宝与京东，两者的关键领先优势都是无摩擦（便利），不同之处在于次要领先优势的不同，淘宝是以低价位次要领先优势，而京东则是以品牌（信任）为次要领先优势。

京东一直以“自营正品”的模式为主，消费者更能信任在京东上买到正品，但是京东在模式上选择自营，其成本大，所以在价格上没有淘宝的优势。此外京东大力发展自建物流，使得消费者能更快的收到货品，这也是京东在无摩擦象限上的一大优势，不过随着阿里菜鸟物流的发展，两者在这一因素优劣势已经越来越小。

随着电子商务的发展，物流服务将成为现代社会水和电一样的基础设施，每个企业，每个用户都能享受一样的服务。所以，电子商务企业想要依靠物流效率来扩大无摩擦象限的优势已经很难。这使得现在电子商务企业的竞争应该在其它三个维度去拓展自己的优势。

我们再来看看拼多多的战略逻辑，创始人黄峥在上市时曾致辞表示过：未来要做“Costco + 迪士尼” ！

Costco我们上面分析过，它的核心优势就是低价，迪士尼就是生活乐趣，那么拼多多的战略逻辑我们就很清楚了：

关键领先优势：低价（天天平价）

次要领先优势：体验（购物乐趣）

（2）如何看待国内新零售的发展？

2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴集团董事局主席马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”在这几年的新零售风口中，我们如何用卡恩零售矩阵分析背后的逻辑？

我们来看下电子商务和实体零售的优劣势：电子商务模式相对于实体零售模式的优势在于便利，但在购物体验（乐趣）上因为没有实体店，这一方面远远不如实体零售。近几年的新零售其实就是电子商务和实体零售在体验和无摩擦这两个象限的补充，线上与线下渠道互通，打造全渠道的购物场景。同时发展得无人便利店、扫码支付、刷脸购物等新兴的购物体验。

（3）什么样的零售战略才能诞生巨头？

我们上面分析的零售企业案例都是巨头企业，我们再看看它们的零售战略：沃尔玛：低价（节约）+ 无摩擦（便利）

Costco：低价（节约）+ 体验（乐趣）

淘宝：无摩擦（便利）+低价（节约）

京东：无摩擦（便利）+品牌（信任）

拼多多：低价（节约）+ 体验（乐趣）在上面的对比中我们很容易发现一个结论就是：在低价或者无摩擦象限上取得关键领先优势，更容易成为零售巨头。

为什么在这两个象限上取得关键领先优势更有机会成为巨头？

我们再看卡恩零售矩阵的四象限：低价、无摩擦、体验、品牌。从影响消费者购物决策因素来讲，低价节约钱，无摩擦（便利）节约时间，这个两个因素是绝大部分消费者的首要考虑因素。所以在这两个象限有领先优势的零售企业更容易获得顾客。