导言：各行业的O2O模式，相同的准则就是服务和体验，对于传统百货来说也不例外。

从国家统计局发布的中国零售业商品销售额来看，2013年中国连锁百货店销售额达3508.7亿元，从2007年到2013年，连锁百货增速放缓，甚至在2012年达到增长最低点0.8%，占社会消费品零售总额的比重降至1.5%，在2013年网购市场的交易额占比为8.0%，增速在50%以上。

很显然，连锁百货的业绩并不能让人满意，过去的优势已不在，已被电子商务所赶超。传统连锁百货企业正面临着艰难困境和来自电商巨头的空前挑战。

传统百货面临的困境

中国的百货业已经有近百年的历史，在这百年的时间里，随着中国不断的社会变革，百货业也几经起落。曾在上世纪90年代，出现了黄金发展期，可以说是百货兴业。而进入21世纪，随着互联网的快速发展，电子商务的兴起，颠覆了商品经济，同时也让百货业受到前所未有的冲击。传统百货商场也不甘落后，也开始尝试电子商务。这与我在iDoNews专栏《互联网改造传统洗涤业》一文中提到的互联网对传统洗涤业的影响相类似。但据艾瑞咨询的数据显示，2013年，中国连锁百货企业线上交易额达39.6亿元，占连锁百货整体交易额的1.1%，而这一数据仅占整个网购交易市场的0.2%，网购市场占有率很低。

实际上，中国的百货企业“触网”较早，早在2001年，西单商场就建立了西单商场i购物网，是早期的B2C模式。之后包括天虹商场、银泰商场、上品折扣等各大传统百货商场相继建立了自己的官方购物网站，拓展线上渠道。大部分传统百货企业的官网商城都采取联营或“联营-+自营”相结合的模式；而且网购用户基本上都是商场会员，线上线下用户重合度很高，实际网购用户很少；同时为了避免差异性，线上线下的商品却是不完全重合的，这也导致网上的商品种类很少。

首先，出现这种情况，最大的限制因素就是百货商场的联营模式。联营模式，就是百货商场引进品牌厂商，由后者负责经营，向前者支付一定比例的销售额返点作为回报，并接受前者的日常管理。这样的联营模式在中国已有十几年的历史，虽然有减少百货商店资金投入，降低经营成本，减少风险的好处，但却使百货商场的利润空间受到挤压，使各大商场商品的同质化严重，难以建立百货企业的核心竞争力。另外，联营模式下，各个品牌店都是独自经营，商场没有对商品价格的掌控权，很难对单个商品进行管理，这也导致商场无法把这些商品的信息放到网上进行售卖。当商场意识到这一点的时候，也开始慢慢向自营模式转变，部分商品统一由商场进行采购，对单品进行信息管理，然后统一定价进行售卖。

其次，从线下完全搬到线上，对传统百货来说成本太大。百货商场必须跟商家进行协调，对商品信息进行采集，而且要定期更新，这些都需要大数据来实现。人员配置上，物流配送，都会增加成本。而且快递配送业务是自建还是委托第三方配送，这些百货商场都在探索中。

最后，传统百货在对网上商城的营销推广力度不够，很多到商场购物的消费者根本不知道商场有线上购物网站。

尝试B2C后的无奈

当传统百货还在如梦初醒之时，电子商务已经大军压进。以C2C为主的淘宝和以B2C为主的天猫和京东等电商老大，正在改变着中国人的消费习惯，越来越多的人选择在网上购物。据数据报告显示，2013年中国网络购物用户规模为3.0亿人，在中国网民渗透率为48.9%。当然这些电商大佬为了争夺市场，也会时不时地进行真金白银的混战，而作为最大受益者的消费者，只会更积极的地参与其中。

淘宝和京东不同的是，淘宝只是一个网上商品平台，独立店家把商品放到网上来卖，这点就像百货商场的联营模式，只是一个在线上一个在线下。而京东本身就是一个大的商场，所以商品都是自营的，只是业务全部在线上。除了这些电商大佬，后来涌现出的很多像聚美优品、美丽说这样的垂直电商，也来跑马圈地，他们的战略是迎合不同品味的消费者，为他们推出最适合自己的产品。

在B2C市场，天猫和京东占据70%的市场份额，目前B2C市场形成“两超多强”的局面。从整体看，天猫和京东的市场地位稳固，而第二集团的竞争会愈加激烈，留给这些传统百货商场的市场和机会已经很少。

而大多传统百货在自建B2C商场不见成效之时，还会无奈地选择入驻第三方平台，比如天猫和京东。2005年上品折扣入驻淘宝网，后转入天猫平台，目前上品天猫旗舰店交易额已突破千万；2011年银泰网入驻天猫平台，2013年“双11”单日销售额达3704万，是去年同期的6倍；2014年年初王府井百货上线天猫旗舰店。很显然，在这些大的B2C平台上，给百货商场带来大量流量，也带来了回报。但时间长了，就会对这些平台的依赖性增加，而会使自己的品牌影响力降低，这也是百货商场老板们最不愿看到的。

传统百货的O2O优势

2014年，被称为“O2O元年”，从PC端到移动端，各行各业都开始试水O2O，一大批新型O2O公司诞生。O2O就是把线上的消费者带到线下实体店，消费者可以在线上进行支付，然后到线下去体验服务。不光是那些新兴的公司，很多传统行业也想通过O2O来实现转型，而这次传统百货商场不想再错过这次机会。

早在2010年10月，银泰投资有限公司与银泰百货投资成立银泰电子商务分公司，正式涉足电子商务。银泰网是自营B2C平台，在运营上与银泰百货相互独立。银泰网定位于18-35岁，平均单笔消费在500元以上的中高端用户。2013年，银泰网销售额达9.0亿元人民币，占集团总营业额的5.9%.从严格意义上来讲，银泰O2O真正实现落地应是从2012年推出I'M名品集合店开始。消费者进入店内可先体验商品，然后通过店内提供的iPad进行选购。据悉，I'M名品店推出后，其销售额在百货商场中排名靠前。2013年10月，银泰百货又入驻微信平台，开设“喜欢银泰”公众账号，并实现了微信支付。2011年底推出的“手机银泰”。至2013年，日均覆盖人数也在20万以上，手机银泰的销售额占银泰网整体的22%.

不光是银泰百货，很多传统百货商场都先后开始了O2O布局。而相对于B2C商场，百货商场做O2O本身就有先天优势。首先，传统百货的供应链优势明显。拿银泰百货来说，它拥有线下2000多家时尚品牌供应商和庞大的会员资源。其次，用户定位精准，一般是在18-35岁，平均单笔消费在500以上的中高端用户。最后，传统百货有自己的物流配送，分布在全国各地，配送方便，成本相对较小。正是看到了百货商场在O2O领域得天独厚的优势，2014年初，阿里以53.7亿港元投资银泰百货，双方将以O2O模式打通线上线下未来商业体系。

O2O转型后的挑战

对于传统百货来说，他们的明显优势是在线下，所以传统百货做O2O关键不在线上，而是在线下商场，如何把线下优势最大化，才是他们O2O的出路。而线上只是线下的补充，为消费者提供信息服务的平台。而线下的市场和品牌才是两个闭环，因为品牌拉客属性高于商场，商场的服务属性高于品牌，如果把两者相互留有接口，从定位、系统等进行同步整合，就会更多的引来消费。

同时，对于百货商场来说，如何与消费者建立强关系互动和提高消费者体验，也是百货商场需要考虑的问题。如何让消费者一进入市场就激起他的购买欲望，而不是让消费者把商场当成是其它B2C商场的“试衣间”，来百货商场体验产品，然后到网上进行购买。一些百货商场优化的做法是：

（1） 利用会员制，对消费者进行身份识别，然后为会员私人订制喜欢的商品目录。

（2） 在市场铺设WIFI.商场免费WIFI搭载市场活动信息推送可以为消费者提供更优质的服务。目前，这一应用的宣传还不到位，很多到商场的消费者根本不知道有这一项服务。

（3） 消费者安装商场APP。而这样的APP不仅可以为消费者提供商品信息，还可以消费者进行楼层导航和品牌定位。这样功能强大的APP目前的使用率还是很低，同样也是很多消费者都不知道，而APP的可操作性和实用性上还有待加强。

除了做好商场服务优化外，更重要的是要对百货系统进行改造。因为传统的百货商场的信息化程度较低，表现为管理、供应商、库存、小时等系统可拓展性较弱，难以支撑各渠道的整合体系。百货商场要实现O2O转型首先要进行的就是全面信息化管理。而单品的信息化管理的价值更多地体现在精准化营销上，能够更好地为消费者提供商品信息。

纵观国内，各行业的O2O模式，相同的准则就是服务和体验，对于传统百货来说也不例外。如何做好商场的服务和商品的体验，让消费者轻松舒适地在商场消费，才是传统百货从电商大军突围，完成变革的的最有效路径。