【课题】宏观教化员工的智慧（B） 【目的】提升领导力 【方式】案例+互动+小组探讨 【内容】 四种不同的领导风格 指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法。 图2－1 四种不同的领导风格 （一）命令式的领导风格 指挥多，支持少，这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型，用S1（style，是领导风格的类型）表示。 1.命令式的领导风格的特征 领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便工作成果给予经常的反馈。领导者经常告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定，交流是单向的，对如何完成工作目标的规则和纪律约束清晰、明确。 2.命令式领导风格适用的员工的类型 针对高工作意愿而低工作能力的员工多采用命令型领导风格。 （二）教练式的领导风格 见图2－1，在右上角的部分，这种领导方式称为S2，教练式的领导风格。指挥性行为偏高，支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式。在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的，但是当队员球踢得很好的时候，教练也会给他支持，给他激励，所以他一边指挥，一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能，一边通过支持的方式提升员工的工作状态，这就是所说的教练的方式。 1.教练式领导风格的特征 领导者命令与支持并重，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法。决策的控制权仍掌握在领导者手中，对员工好的行为给予赞赏，关注工作进程，及时对下属提供工作表现好坏的反馈。 2.适合指导的员工类型 高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助，什么样的员工既缺能力又缺意愿呢？应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点，所以还需要指挥，工作的意愿相当不足。所以，要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。 3.教练式的领导指导员工的步骤 （1）帮助下属确定问题，下属可能还不知道问题出在哪里。 （2）帮助下属设定一些目标。 （3）说清楚决策的理由，同时也试图听一听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。 （三）支持式的领导风格 图2－1左上角这个部分，用S3表示。 1.支持式领导风格的特征 高支持，低指挥，多支持，少指导，就是尽量激励下属自己去做，而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议，一起讨论问题，大家共同做决定。 支持性风格的领导者跟前两种有所不同，已经从目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。 2.支持式风格的领导者适合指导的对象 高支持对员工的工作的意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导的是第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高，不需要去指挥他，他已经有了相当的经验，但是他的意愿还不足，总是上下波动，面对一个上下波动的员工，自信心不足的员工，领导者就要对他提供一些支持，提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做，那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言，员工就会得到鼓。 （四）授权式的领导风格 指挥性行为偏低，支持性行为也偏低，这是授权式的领导模式，用S4表示。 1.授权式领导的特征 领导者提供适当的资源，少支持，少指导，决策过程委托下属去完成，明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误，允许下属承担风险和进行变革。 2.授权式领导适合的员工类型 自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高，不需要你再指挥，员工的意愿足，也不需要你支持，所以授权式的领导风格和方法，适合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持，少指导，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工，领导者根本不需要给他们太多的激励，也根本不需要给他们太多的指挥，因为他们已经非常成熟了，少给指挥，少给激励，但并不是不给指挥，不给支持，只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。 四种领导风格的弹性运用 弹性运用四种领导风格，即因人而易、因时而异、因事而异。在企业的不同生命阶段，对不同的人要采用不同的领导方式；对于同一个人，根据其不同的发展阶，采用不同的领导方式。在弹性运用四种领导风格的时候，要注意员工角色改变。 （一）角色改变应注意的问题 在企业中，普遍存在这种情形：企业的销售业务做得优秀，销售人员就提升为销售经理；工程师做好了，马上就被提升为工程师的经理。实际上，从业务走向管理的过程中是有很多关键点的，而且具有一定的风险。工程师干得出色，只是说明他作为工程师的业务能力和专业知识很好，在这些方面，他是处于第四发展阶段。工程师被提拔为经理后，其业务范围实际转到了管理方面。在管理方面，工程师可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二阶段。从熟悉变为不熟悉，从足以胜任的原岗位变为不一定能胜任的经理职位，风险就产生了。实际上，随着员工的升迁，这种转变是客观存在的。但是在转变的时候，必须注意以下几个基本点： 1.角色转变 过去是作为员工，是一个运动员的角色；提升以后，就要扮演一个教练的角色，所以角色从运动员转变为教练。 2.工作内容的改变 过去作为一名工程师，工作内容主要是测试产品；被提拔为经理后，其工作内容就转变为管理员工。 3.技巧的转变 过去作为工程师主要是用测试技巧及业务技能等；作为一名管理者，应用的是管理技巧。 4.人际关系的改变 过去作为一名下属，工作只要得到主管上司认可和赏识就足够了，所以被喜欢就能成功；现在作为一名领导者，必须面对各个不同的员工，不管喜欢不喜欢都要去面对，所以必须要从受人喜欢变成受所有人的尊重。 5.评价方式的转变 过去评价一个人好不好就看他的业务技能，测试水平好，那么个人绩效就好；现在作为一个领导者，评价的时候就不是只看个人，而是看整个团队。 因此，将任何一个人提升到一个更高层次的时候，最好是对其做相应的培训。否则，缺乏技能培训，赶鸭子上架，出了问题领导者首先要承担责任。 （二）做一名弹性的领导者 在实际的工作中，往往会出现这样的情况：如果用S1命令式的方式盲目告诉下属该做什么并放手让他们去做，由于下属仍然在第四发展阶段，其下属最后的结果不如预期，而领导者此时又像S1一样，苛责下属，追查错源，甚至最终开除他。这样做只能带给主管的挫败感和下属的愤怒感。因此，必须提防陷入一种权变领导的陷阱之中，必须弹性地运用四种不同的领导风格和方法，在企业的不同生命阶段采用不同的领导方式，在对不同的人采用不同的领导方式。