最近几年，大家都在关注互联网公司，都在向BAT看齐，觉得这才是未来的方向。

而传统企业在互联网大潮的冲击下，能存活下来就不错了。

在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。并且，未来的机会很可能出现在产业互联网，传统企业一样可以颠覆互联网企业。

那传统企业该怎么去颠覆互联网企业呢？

首先，数字化是企业走向产业互联网的第一步。

先看三个经典案例。

案例1.韩都衣舍

韩都衣舍有240家供应商，有超过3万款的产品，只要30件就可以生成订单。

韩都衣舍的秘密就是把企业分成三大块，有一块是产品小组，这是他们最小的组织，只有四个人，但包括了服装行业最关键的四个岗位：设计、生产、营销、运营。

任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。还有一块是营销中心，帮每个小组在电商平台进行销售。另一个就是生产板块，它有240多家供应商，帮四人小组解决供应商、面料、设计等问题。

韩都衣舍的核心竞争力就是把自己变成了一个云公司，从供应链到仓储物流，从客户系统到集成服务，都用数字化打通了，这是别的公司没有做的事情。

案例2.红领集团

红领集团的“C2M颠覆模式”：所谓C2M，就是客户直接对工厂，实现私人订制。

你下载一个红领的App，从手机下单，输入你的尺码，工厂就知道怎么做你的衣服。

因为红领把人的身体各个部位都做了研究，有世界上90%以上的人体大数据，机器用这些大数据模型就能做衣服了。

过去传统的模式是做了以后再卖，很多人穿同一件款式，同质化严重。而且中间环节层层加价，投资高、成本高，客户也没有黏性。

而红领的货款是通过手机支付的，你自己参与设计，产品很有个性，客户直接对接工厂，而不是渠道，这样就能做到零库存，用户黏性也很高。

所以，红领的模式是把所有的中间环节都打破了，通过大数据，直接从手机到生产。

案例3.海尔的高粘性社区

海尔的社区把产品的设计、生产、体验全部打通了。

现在业界的情况，做硬件的只做硬件；做烤箱的只做烤箱；做食谱的只做食谱；做食材的只做食材。买了烤箱之后，还要去找食材和食谱。但海尔从场景出发，做了一款智慧烤箱，不仅提供烤箱，还提供烤箱用的食谱。

这款烤箱的用户还会进到一个手机社区，分享自己的烘焙知识。海尔打通了与用户相关的整个产业链。

这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。

还有一个例子是海尔的电冰箱，它能知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。

这个最新的模式叫做M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。

海尔的电冰箱未来甚至有可能成为控制者，来控制蔬菜和肉类的生产厂家。

这三个案例说明了，今天的商业模式已经从“企业中心”转向了“用户中心”。

想要颠覆未来，传统企业要做到以下几点：

首先要重新定义公司，比如，海尔过去是做电器的公司，张瑞敏最后把海尔定义为网器公司，网是互联网的网，意思是海尔所有的产品，如果不上互联网就不能生产，通过用户提供的信息，实现公司生态的变化。

其次是找到新的收入模式。海尔通过烤箱、通过供应链、食材有了新的收入模式。新的收益模式就是通过跨界做出来的。颠覆者做的不是企业，而是产业，你得考虑怎么样把你的产业新标准制定出来。如果你是产业新标准的制定者，你就会成为颠覆者。

第三点是要成为行业里的第一名。韩都衣舍的成功，不是因为它的发明创造了什么，也不是因为它的董事长有多厉害。

韩都衣舍的小组制是思科的，生产线是IBM的。它真正成功的经验是把世界上最牛公司的方法借鉴过来，然后把公司做到了服装行业里各方面的第一名。

今天我们已经进入了一个用户为中心的商业时代，传统企业可以从以下三个方面进行突破，首先重新定义公司，然后找到新的收入模式，最后在成为行业里的第一名。做到这三点，就有可能成为行业的颠覆者。